Web 2.0 : Quels risques pour les banques ?

Mathieu Paquerot, Anne Queffelec, Isabelle Sueur

Université de La rochelle, CEREGE LR-MOS EA 1722


 

Introduction

 Le Baromètre Banque, Finance, Assurance et Crédit en Ligne (Médiamétrie/Netratings, FEVAD - mars 2009) souligne le rôle fondamental d’Internet pour la « gestion, la recherche d’informations, et la souscription de produits bancaires, financiers, d’assurances et de crédit ». Parallèlement Internet a fortement évolué, le Web 2.0 entraînant la multiplication des possibilités d’échanges entre internautes. Pourtant les banques ne semblent pas pressées d’investir les medias sociaux (2). Cette frilosité peut s’expliquer par les risques importants auxquels s’exposeront les banques qui prendront véritablement le virage du Web 2.0.

Dans une première partie nous étudierons les conséquences de la réduction de l’asymétrie d’information entre l’enseigne et les clients engendrée par le développement massif du Web 2.0. Une deuxième partie permettra de mieux comprendre les risques de conflits potentiels liés à une exposition médiatique accrue des enseignes et leurs conséquences.

La réduction de l'asymétrie d'information : quelles conséquences ?

Les banques développent classiquement avec leurs clients une communication de type one to many. Dans ce type de relation, les clients sont isolés les uns des autres. L’asymétrie d’information est donc plus importante, même si elle peut être relativisée par la concurrence et un accès de plus en plus facilité aux conditions de transaction, à travers les courtiers en ligne notamment (meilleurtaux.com,…) pour une opération particulière (un prêt, un placement,…) ou encore par le développement de la multibancarisation.

Le fait de maintenir le client dans un isolement  permet aux banques de garder en partie le pouvoir dans la relation commerciale. L’avènement du Web 2.0, en permettant aux clients et prospects d’échanger entre eux, modifie fortement la donne. Le client n’est plus isolé, il peut se retrouver au sein d’une communauté de clients, collectant collectivement de l’information (ce qui en réduit considérablement le coût) et en négociation permanente avec la banque.

L’avantage informationnel des banques

Les conseillers bancaires disposent d’une meilleure information que les clients sur les caractéristiques techniques des produits, le système financier et les différentes transactions possibles. La grande variété des produits, leur complexité,… favorisent cette asymétrie d’information entre le client et la banque et procure à cette dernière un avantage dans la négociation. Elle justifie également le rôle des conseillers auprès des clients.

Dans une relation d’agence classique (6), le pouvoir de l’une des parties au contrat dépend largement des connaissances spécifiques dont elle dispose et du degré de dépendance de l’autre partie par rapport à ces connaissances ou savoir-faire. En la matière, le conseiller bancaire est supposé avoir plus d’informations « utiles » et plus de compétences que ses clients. Le Web 2.0 peut remettre ces avantages en cause car , les échanges entre les individus sur les espaces communautaires du Web 2.0 vont améliorer la quantité et la qualité de l'information disponible et du fait des interactions entre les internautes vont permettre aux participants de se poser plus de questions sur la transaction qu'ils souhaitent réaliser. Ce processus permet d'améliorer globalement la décision. Les études sur le social banking montrent par ailleurs que la participation des usagers à des forums ou à des réseaux sociaux traitant des problématiques bancaires peut améliorer la qualité de leurs décisions financières et bancaires. "La sagesse des foules" (9) légitime l'intérêt de la variété des opinions pour améliorer les processus de décision.

A cela doit être ajouté le fait qu’il peut être compliqué de rencontrer son conseiller bancaire (prise de rendez-vous préalable indispensable, le plus souvent par téléphone, via un centre d’appel facturant la communication à la minute - 0.12€ à 0.34€ euro la minute pour LCL par exemple). Au coût financier de la transaction se rajoute un coût en termes de temps et une contrainte en termes d’espace (nécessité de se déplacer en agence). L’instantanéité est de plus en plus absente de la relation bancaire, ce qui est paradoxal quand le Web permet lui une disponibilité permanente de nombre de services. Il y a finalement une plus grande disponibilité des "conseillers extérieurs". Il peut être plus facile d'obtenir un conseil sur une transaction bancaire sur Internet qu'auprès de son conseiller. Cette économie de coût de transaction associée à une plus grande variété des avis fragilise le rôle des conseillers bancaires.

 Réduction de l'asymétrie des compétences

Le terme « conseiller bancaire » rappelle que la banque a une expertise dans le domaine et que le client doit être conseillé pour prendre les meilleures décisions. Cet écart de compétence augmente l’asymétrie d’information entre la banque et le client et peut constituer une source d’opportunisme pour les opérateurs bancaires. Ces situations de dépendance envers les ressources ont été largement étudiées dans la littérature (3,8).

Les outils du Web 2.0 permettent aux clients de réduire cette asymétrie des compétences, les compétences collectives pouvant compenser l’écart de compétences individuelles entre le client et le conseiller. Les échanges sur les forums avec d’autres clients, la recherche d’informations supplémentaires, l’amélioration du questionnement par rapport à la transaction aideront des consommateurs novices à comparer les offres des enseignes et à bénéficier d’un gain de compétences grâce aux bases de connaissances qu'apporte le Web 2.0.Dans cette perspective la compétence des conseillers est susceptible d’être remise en cause, s’ils se trouvent confrontés régulièrement à des « communautés d’experts » désintéressées mais efficaces. Ceci est d’autant plus probable que le métier de conseiller bancaire a beaucoup évolué au cours des dernières années : une gamme de produits complexe (200 à 600), un portefeuille de clients important (600 à 1000 par conseiller particulier), un temps de travail essentiellement consacré à la prospection et à la vente et un système d’incitation fondés sur des objectifs de court terme plutôt que de long terme (4) . Le fait que les "conseillers" soient devenus des vendeurs de services bancaires ou autres (gaz, téléphonie, assurance, vidéosurveillance, voyages,…) n’améliore pas leur crédibilité auprès de la clientèle. L’augmentation de leurs portefeuilles de produits et de clients implique une diminution globale de leur expertise par rapport aux services et de leur capacité à proposer des solutions personnalisées. Certains individus, encore largement minoritaires, décident d’ailleurs de se passer d’intermédiaires et l’on voit se développer des transactions (prêts et placements) entre particuliers. (Zopa, Prosper Marketplace, etc).

Le problème de l'équité

La réduction de l’asymétrie d’information et de compétence peut avoir une incidence importante sur l’équité perçue par les clients. Deux dimensions doivent être prises en compte lorsque l’on parle d’équité : l’équité par rapport à soi-même (ce que je donne vs ce que je reçois) et l’équité par rapport au référent (que donne untel ? que reçoit-il en contrepartie ?) (1). Le développement de l’information accessible au travers des échanges avec des pairs peut vraisemblablement faciliter une perception d’iniquité par rapport aux autres. Les comparaisons ainsi réalisées conduisent également à une évolution importante du pouvoir de négociation entre le client et la banque.

Une réduction des marges d’opportunisme

 La réduction de l’asymétrie d’information et de l’asymétrie des compétences a pour effet principal une réduction des marges d’opportunisme des banques concernant certaines transactions, comme les tarifications automatiques (frais de tenue de compte, carte bleue, frais sur découvert,…) ou les conditions d’opérations plus importantes (prêts, placements,…).

La participation à des réseaux sociaux peut renforcer la propension des clients à rechercher des informations sur les propositions des banques concurrentes ou à utiliser plus abondamment des comparateurs de prix, des courtiers,…Ces différents échanges sur le Web 2.0 permettent aux clients d’accroître leur contrôle sur les propositions de la banque et réduisent par ailleurs considérablement les coûts de collecte de l’information. Ces coûts ne sont pas nuls, car l’internaute doit passer du temps à chercher l’information et doit investir dans les réseaux sociaux. Mais il bénéficie d’une information plus large et des interactions et conseils d’autres clients bancaires pour mieux apprécier la qualité des services ou des propositions de sa banque.

 Le Web 2.0 n’est pas seulement une source d’information. Il est aussi une tribune offerte aux clients mécontents.

L’exposition médiatique de la banque sur les réseaux sociaux

Dans la stratégie classique de Voice or Exit (5), une voix isolée est toujours moins puissante et l'option de sortie n'est pas toujours possible pour les clients compte tenu des coûts de transaction (10) liés à un changement. Cet accroissement des coûts de sortie est une stratégie classique d’enracinement et permet au partenaire qui en bénéficie d’accroître son pouvoir de façon illégitime par rapport à ses performances (7).

Le Web 2.0 facilite le recours à la médiatisation et permet l’agrégation des « voix ». Il augmente également le pouvoir de la contestation et le coût des conflits avec les clients à travers, par exemple, l'organisation et la structuration des associations de clients et la mobilisation accrue de moyens juridiques (Action organisée des clients contre la banque) ou de moyens de communication permettant d'attaquer la réputation de la banque (newsletters aux clients, blogs, sites internet, réseaux sociaux, etc.).

Au schéma classique du Voice or Exit (5), dans lequel la sanction du client envers la banque se traduit par « un vote avec les pieds » s’ajoute une autre forme de sanction entrainant un coût en termes de réputation pour l’enseigne grâce à la médiatisation du conflit sur les espaces communautaires du Web 2.0.

Des transactions ou tarifications jugées particulièrement inéquitables par les clients peuvent faire l’objet d’une publicité désastreuse pour la réputation de la banque sur Internet (forums, blogs, réseaux sociaux, etc.).

Cette communication parfaitement informelle peut prendre rapidement de l’ampleur et être reprise de façon plus structurée par les médias classiques. Les concurrents peuvent également tirer parti de cette situation pour conquérir les clients insatisfaits ou choqués par les comportements opportunistes de leur opérateur bancaire.

Ce risque d’exposition permanent sur Internet[1] est important car il peut réduire considérablement le capital « confiance » d’une enseigne bancaire et ruiner sa réputation. La confiance est un élément essentiel dans la relation bancaire et la crise bancaire récente a montré combien ce capital est fragile et sensible à la rumeur. La préservation de la e-réputation de la banque va nécessiter une véritable réflexion stratégique sur les espaces de communication d’une part et la gestion de la relation avec des clients de mieux en mieux informés et de plus en plus compétents d’autre part.

L’exemple d’HSBC (encadré 1) est assez révélateur de ces nouveaux pouvoirs dont disposent les clients à travers le Web 2.0.

Encadré 1 : Quand un réseau social fait plier une banque (The Guardian, 25 août 2007)[2]

En juin 2007, la banque HSBC Londres impose des pénalités sur les comptes des étudiants à découvert (9,9% d’intérêts). Le syndicat étudiant NUS (National Union of Students) ouvre alors un groupe sur Facebook, intitulé « Stop The Great HSBC Graduate Rip-off » pour rassembler les étudiants et dénoncer ce changement de politique de HSBC. Plus de 4500 étudiants britanniques se sont ralliés au mouvement et des dizaines de groupes Facebook similaires ont vu le jour, appelant au boycott de HSBC. La presse a relayé le message, comme The Gardian ou BBC News. Devant cette cyber-levée de boucliers, la banque est finalement revenue sur sa position et a fait savoir qu'elle ne maintiendrait pas une décision provoquant une telle ire parmi la jeunesse cliente de ses agences. 

L’accroissement des conflits publics

La réduction de l’asymétrie d’information entre la banque et ses clients et le fait de pouvoir comparer plus facilement les conditions de transaction peut accroître le nombre de conflits entre les usagers et les opérateurs bancaires.

Le canal internet permet un accès 7/7 et 24/24 en processus asynchrone (e-mail, forums, etc) et une exposition publique des griefs contre la banque auprès d’autres consommateurs pouvant éventuellement modifier le rapport de force entre l’opérateur bancaire et le client insatisfait.

Encadré 2 : La contestation s’organise sur Facebook

Un ancien banquier a ainsi créé sur Facebook le « Groupe de ceux qui ne veulent plus se faire arnaquer par les banques ». Son objectif est de monter un groupe de pression, de dénoncer certaines pratiques des banques envers les clients les plus fragiles et de faire circuler des informations.

 Source : http://www.facebook.com/group.php?gid=72738934730&ref=search.

Certains de ces conflits peuvent avoir pour origine des biais importants.

Les conflits liés à la rationalité limitée des clients

La principale difficulté des banques réside dans la réduction de l'asymétrie d'information entre leurs clients d'une part, et leurs clients et les clients d'autres banques, qui peuvent réaliser des comparaisons des prestations de services et de leurs coûts librement sur les différents espaces interactifs du web 2.0. (Cf. les sites conversationnels sur lesquels les clients peuvent échanger des informations sur le montant des frais bancaires ou les conditions d'utilisation des services.)

Ces échanges entre les clients du secteur bancaire présentent cependant plusieurs biais importants. D'une part les conditions de tarification et d'accès aux services dépendent en partie de la situation personnelle et professionnelle des clients et notamment de leur niveau de risque perçu par la banque. Une comparaison simpliste, réalisée par les clients sur des critères erronés ou une information incomplète peut donc être fortement biaisée dans ce type de processus.

D'autre part, les conditions globales offertes aux clients (offres packagées par exemple) ne peuvent pas être analysées séparément. Les meilleures conditions faites sur un service peuvent être compensées par une tarification plus élevée sur un autre.

Ces biais comportementaux sont liés à des attitudes des acteurs qui peuvent être renforcées par les conflits liés à leur rationalité limitée. Des attitudes systématiquement négatives des clients par rapport à leur banque peuvent trouver à travers le Web 2.0 un espace d’expression et de contestation ou d’activisme.

La dernière crise bancaire et ses conséquences sur l’économie peuvent renforcer ces biais comportementaux et les attitudes négatives des clients.  Il en est de même des biais d’ancrage.

La tarification « récente » des services, packagés ou non, fait l’objet de nombreuses critiques de la part des clients et des associations. Les clients contestent la légitimité de cette tarification en se basant sur un argument historique, la plupart de ces services (retraits aux distributeurs, chèques, …) étant gratuits quelques années auparavant.

Ce biais d’ancrage est par ailleurs renforcé par le fait que ce passage du service gratuit au service payant dans le domaine bancaire est en parfaite opposition avec ce qui se passe sur Internet, pour lequel le modèle « gratuit » légal (freeware, presse en ligne, recherche d’information, gratuité de certains espaces d’expression tels que les blogs ou la création de sites internet, etc.) ou illégal (téléchargement de musiques, films, Peer to Peer) se développe abondamment dans de nombreux secteurs d’activités.

Ces différents biais peuvent rendre plus épineux le problème des échanges entre les clients sur la tarification, un sujet qui sera abordé inévitablement sur les forums, les chats ou les blogs des clients internautes.

Ce sujet est d’autant plus difficile que les banques ont limité l’interactivité avec leurs clients pour mieux tarifer automatiquement un certain nombre de services. Prendre rendez-vous avec son conseiller pour lui faire retirer des frais devient particulièrement difficile, voire coûteux quand il s’agit de passer par des numéros surtaxés.

Si des échanges entre les clients et la banque ont lieu sur la tarification, il est probable qu’ils débouchent sur des demandes « groupées » d’annulation de frais divers, source non négligeable de profit pour les institutions bancaires.

Il faut noter que ces comparaisons entre clients d’une même enseigne bancaire peuvent également être complétées par  des comparaisons de tarifs et de services entre les banques : de nombreux clients sont multi-bancarisés et disposent en conséquence d’une information leur permettant de comparer les banques et d’orienter leurs transactions en fonction des avantages comparatifs des enseignes entre elles.

Si ce type de clients se met à faire du prosélytisme sur le Web, ils peuvent faire perdre beaucoup d’argent aux banques en renforçant la concurrence grâce à une comparaison très pointue (service par service ou transaction par transaction). En la matière, le benchmarking des clients va être qualitatif (prestations, personnalisation, reconnaissance, efficacité,…) et quantitatif (tarifications, délais, …).

L’accroissement des coûts de dédouanement

L’accroissement des conflits a pour conséquence immédiate une augmentation considérable des coûts de dédouanement pour les banques. Les coûts de dédouanement sont des coûts supportés par les parties au contrat pour montrer leur absence d’opportunisme dans la relation.

Pour tenter de maîtriser la « médiatisation » possible de leurs transactions avec leurs clients sur le Web 2.0, les banques vont devoir mettre en place un certain nombre de procédures permettant de justifier de leur équité par rapport aux clients et éviter ainsi que des clients isolés et mécontents ne se transforment en une communauté organisée et médiatisée.

Ces coûts de dédouanement peuvent prendre plusieurs formes :

·         Une communication plus intensive sur les conditions de transaction ;

·         La formation des clients à certains outils pour mieux les aguerrir aux opérations financières ;

·         La création de procédures d’arbitrage faisant intervenir des associations de consommateurs ;

·         La création d’espaces d’expression (blogs, forums, réseaux sociaux,…) pour leurs clients ;

·        

Toute transaction litigieuse avec un client peut aboutir à une explication publique sur des espaces Internet. Pour éviter qu’un conflit avec un individu ne se transforme en un conflit avec une communauté de clients épaulée par des associations de consommateurs ou des cabinets juridiques impatients de proposer leurs services pour se faire connaître ou faire fortune[3], les banques vont devoir fournir de plus en plus de signaux aux clients pour prouver leur intégrité.

Conclusion : Faut-il avoir peur du web 2.0 ?

Même si le Web 2.0 présente des risques importants pour les banques et plus généralement les entreprises, il est certain que celles-ci devront franchir le cap et intégrer d'une manière ou d'une autre l'interactivité avec le client et entre les clients à travers ces nouveaux outils.

Plusieurs raisons vont les pousser à agir :

·         la demande des clients eux-mêmes ;

·         l'émergence de nouvelles organisations (PtoP, etc.) capables éventuellement de concurrencer les acteurs traditionnels ;

·         les avancées technologiques qui vont rendre les acteurs de plus en plus communicants (notamment avec le développement des fonctionnalités des téléphones portables).

Il est donc impératif que les banques sachent anticiper ces différentes tendances et restent proactives dans leur relation avec le client. Sinon, elles devront subir les inconvénients de l'interactivité du Web 2.0 sans bénéficier des avantages potentiels en termes de connaissance des clients, de proximité et de développement d'un capital confiance nécessaire à la fidélisation de la clientèle et au développement de l'activité bancaire.

Organiser les espaces internes de communication peut avoir du sens pour éviter que les clients ne trouvent systématiquement ces espaces ailleurs. Un investissement dans ces "outils internes" pourraient permettre aux banques de mieux canaliser les débats et de faire des réponses plus organisées et plus constructives aux remarques de leurs usagers.

On pourrait ainsi imaginer que les espaces clients hébergés par les banques puissent fournir un certain nombre d’outils et de connaissances permettant à celles-ci de se réapproprier le conseil. La création dans ces espaces « maîtrisés » de forums ou de blogs spécialisés (Epargne Retraite, Succession, Placements, …) et la possibilité pour les clients de tagger les articles qui les intéressent et de s’abonner à des flux RSS ou d’utiliser des widgets dans leur espace client permettraient à ces derniers de bénéficier des conseils de la banque et des échanges avec les autres usagers de l’enseigne.

Un enjeu important consiste à utiliser les informations disponibles sur ces espaces (notamment les espaces conversationnels) pour enrichir les bases de données clients, cependant elles sont complexes à traiter et à synthétiser. Le Web 2.0 peut enrichir la relation bancaire grâce aux expériences collectives développées entre la banque et les clients. Le développement « d’espaces d’expertise » tels que des forums sur les placements ou la bourse peuvent contribuer à améliorer la qualité des conseils et de l’expertise de la banque en lui permettant de dédier des ressources très spécialisées pour conseiller les clients.

Il est cependant probable que le développement de l’expertise du client grâce au Web 2.0, assistée ou non par la banque, va contribuer au développement de la multi-bancarisation d’une part, le client bénéficiant d’une meilleure information sur les tarifs pour chaque opération (emprunt, placement, carte bancaire, assurances,…) et à l’érosion des marges pour les opérateurs bancaires d’autre part.

Le Web 2.0 suppose plus de transparence envers le client, tant sur la disponibilité des services que sur leur tarification. Un challenge de taille pour le secteur bancaire qui a profité de l'automatisation du service pour réduire les possibilités de contestations des clients devant une facturation rendue aussi automatique qu'inévitable.


 

 

Bibliographie

Adams J.S. (1965), Inequity in social exchange, in L. Berkowitz, Advances in experimental       social psychology, Academic press, New York, vol. 2, p. 267.

Cocheo S. (2009), Banks wade into new media stream; ABA Banking Journal; May2009, Vol. 101 Issue 5, p14-29.

Crozier. M. (1963), Le phénomène bureaucratique, Seuil.

des Garets V., Paquerot M. & Sueur I. (2009), « L’approche relationnelle dans les banques :      mythe ou réalité ? », Revue Française de Gestion, 35 (191), 123-138.

Hirschman A. O. (1970), Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Jensen M.C et Meckling W.H (1976), Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics ,Vol 3, p 305-350.

Paquerot M.(1996), L’enracinement des dirigeants et ses effets, Revue Française de Gestion ; N°111 ; Novembre-Décembre ; pp 212-225.

Pfeffer J. (1982), Organizations and organization theory, Ballinger Publishing Company.

Surowiecki J. (2004), La sagesse des foules, JC Lattès,

Williamson O. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, Free Press New York



[1] Un journal économique a mis récemment en parallèle la médiatisation d’un conflit lié à des licenciements (en mesurant notamment le nombre de fois ou l’événement est cité sous Google) et les indemnités de départ des salariés. Les exemples sont assez éloquents :

Continental : 306 000 citations sous Google, 50 000 euros et jusqu’à 45 mois de salaire brut, Caterpillar 106 000 occurrences, 24 mois de salaire, La confection de l’Alloeu, 1360 citations, 6 mois de salaire pour 20 ans de maison.

Source : Challenge N°172, du 11 au 17 juin 2009, « Les salariés de Continental on obtenu au moins 50 000 euros de prime. Un conflit médiatisé vaut cher », P36.

[2] www.guardian.co.uk/money/2007/aug/25/moneysupplement.studentfinance

[3] Cf. ce qui se passe régulièrement avec les laboratoires pharmaceutiques aux Etats-Unis où des cabinets juridiques spécialisés organisent régulièrement la collecte d’information auprès des patients sur les effets secondaires des médicaments afin de mettre en œuvre des « class Action ». Il faut par ailleurs noter que cette forme de recours juridique collectif a été récemment autorisée en France.