UNIVERSITÉ DE LA ROCHELLE

 

                                              

 

ÉCOLE DOCTORALE

Sociétés et Organisations

 

Laboratoire CEREGE – LRMOS

 

 

THÈSE

présentée par :

Anne QUEFFELEC-PAQUEROT

 

 

 

soutenue le 11 décembre 2014

pour l’obtention du grade de Docteur de l’Université de La Rochelle Discipline : Sciences de Gestion

 

 

La gouvernance des relations interorganisationnelles : le cas de la distribution automobile en France

 

 

 

 

JURY :

 

Odile CHANUT                                 Professeur, Université Aix-Marseille, Rapporteur

Véronique DES GARETS               Professeur, Université de Tours, Rapporteur

Michel KALIKA                                 Professeur, Université Paris Dauphine, Suffragant

Thierry POULAIN-REHM              Professeur, Université de La Rochelle, Suffragant

Jean DESMAZES                             Professeur, Université de La Rochelle, Directeur de thèse

 

 

Ce travail doctoral est structuré en trois parties :

       La première partie présente le contexte général de la recherche. Nous présentons tout d’abord le contexte économique puis nous nous intéressons au cadrage juridique ;

       La deuxième partie est théorique et présente la revue de littérature sur les différentes variables de notre problématique ;

       La troisième partie est la partie empirique. Elle présente le design de la recherche et les résultats obtenus puis discute les cinq propositions de recherche et confronte nos résultats à la littérature.

Deux raisons majeures expliquent le choix d’un travail sur la distribution automobile en France :

       Des contextes macroéconomique et juridique très turbulents :

On observe une baisse constante et durable des volumes de vente de véhicules neufs depuis la fin des primes à la casse en 2010 (-22% entre 2009 et 2013). La crise a peu à peu gagné le marché de l’après-vente, mettant ainsi en péril le fragile équilibre financier des réseaux. Ensuite, les récentes évolutions du cadre juridique européen ne concourent pas à équilibrer les relations entre les partenaires.

       Un contexte microéconomique explosif, avec des relations entre les constructeurs et leurs réseaux qui sont de plus en plus conflictuelles.

Les niveaux de profitabilité dans les réseaux se sont effondrés. Parallèlement, les concessionnaires dénoncent de façon de plus en plus virulente le joug des constructeurs et les investissements qui leur sont imposés.

La crise profonde et durable que traverse le secteur remet donc en cause les modes de fonctionnement de la filière, sclérosés depuis la genèse des réseaux. 

                           I.    Contexte économique et législatif

1.Un contexte économique difficile

Une analyse stratégique de la filière automobile, basée sur les cinq forces du modèle de Porter (1980), nous a permis d’introduire les aspects macro-économiques et de circonscrire les périmètres des acteurs de la chaîne. Au modèle classique il nous a semblé nécessaire d’intégrer l’impact des pouvoirs publics.

Sur le plan de la demande, de multiples chocs externes de nature règlementaire, liés aux modifications perceptuelles de l’automobile ou dictés par des contraintes économiques ont favorisé une prise de conscience mondiale sur la nécessité de repenser les modes de déplacement. Congestion des villes, bouchons incessants, problèmes de stationnement, pollution sonore et atmosphérique, accidents de la route, etc… la voiture est pointée du doigt comme responsable de nombreux maux et, si la mobilité ne peut être remise en cause et doit au contraire être développée, il devient urgent de trouver des solutions alternatives. La substituabilité peut se faire sous deux angles :

       Substituabilité des voitures entre elles : sur la taille (les petites voitures tendent à remplacer les plus grosses) et la technologie (moteurs électriques versus moteurs thermiques) ;

       Substituabilité entre la voiture et d’autres moyens de transport. On pense naturellement au rail ou à l’avion, mais, à la faveur de la crise et du durcissement des conditions de vie, on a vu apparaitre des changements dans le mode de consommation (autopartage et covoiturage).

Ces évolutions, conjuguées au fait que le marché français est arrivé à maturité, voire à saturation, font que les prévisions économiques tablent au mieux sur une croissance timide des volumes de vente, et plus vraisemblablement sur une atonie qui devrait persister plusieurs années.

2.Un cadre législatif à deux niveaux

La dimension juridique dans l’écosystème de la distribution automobile est tout autant une composante de son environnement que de son organisation interne. Le secteur est régi par deux niveaux de contrats, l’un macrojuridique se situant au niveau des instances européennes et l’autre microjuridique qui concerne les arrangements contractuels des partenaires. Le contrat de distribution cristallise ces deux points de vue.

Ces contrats ont évolué à la faveur des différents Règlements d’Exemption par Catégorie (REC) qui se sont succédés entre 1985 et 2013. Si, de l’avis général, le REC de 2002 avait considérablement contribué à rééquilibrer les rapports de force dans la filière, la nouvelle réglementation de 2013 a en revanche redonné un pouvoir conséquent aux constructeurs et fragilisé l’équilibre précaire qui avait été trouvé à partir de 2002. Le basculement dans le règlement général a institutionnalisé l’omnipotence des constructeurs et la dépendance économique dans laquelle sont tombés les concessionnaires.

Dans le respect du cadre européen, chaque constructeur élabore un design de contrat avec son réseau. On constate un certain isomorphisme institutionnel, c'est-à-dire que les constructeurs français qui s’implantent à l’étranger choisissent le système de concessions, de même que les nouveaux entrants sur le marché français (exemple des coréens). De lourds investissements ont contraint les constructeurs à s’assurer des débouchés constants et une visibilité à moyen terme. Ils ont donc organisé leurs réseaux de distribution en se liant avec des entrepreneurs individuels via des contrats de concession qui régulent les transactions et les relations. Les constructeurs, averses au risque, reportent ainsi sur un réseau le risque économique en contrepartie d’une rente (marges avant ou arrière) censée rémunérer le risque. Or on assiste à une domination des constructeurs qui a conduit certains juristes (Virassamy, 1986 ; Le Tourneau, 2010) à qualifier ces contrats de « contrats de dépendance ».

                        II.     Cadre conceptuel

Notre démarche est compréhensive et s’intéresse aux variables qui entourent le concept de relations interorganisationnelles (pouvoir, dépendance, conflit, coopération, contrôle, leadership) en les articulant avec les arrangements organisationnels (arbitrage entre coûts de coordination et coûts de transaction) et les mécanismes régulateurs (droits de décision, système de contrôle, systèmes d’incitation). Le filtre ressources et compétences nous a paru pertinent à mobiliser comme variable modératrice du pouvoir. 

 

                                                              Figure 1.     Le modèle théorique de la thèse

Cet ensemble, agrémenté des réflexions sur les contextes économique et juridique, nous a permis de construire des grilles de lecture des données récoltées sur le terrain.

1.Les théories des organisations

a)La théorie des coûts de transaction

A la lumière de la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975 ; 1985), nous expliquons comment le recours à une forme contractuelle hybride permet aux constructeurs de bénéficier à la fois des avantages des formes intégrées (maitrise d’une partie du réseau, sécurisation des volumes de vente) et de ceux du recours au marché (recherche de performance des indépendants du réseau qui investissent leurs propres ressources au bénéfice des constructeurs). En contrepartie de son implication financière, le concessionnaire dégage une rente de l’utilisation de l’image de marque du constructeur. Celle-ci cristallise des éléments de fiabilité, de réputation, de notoriété, de design, d’innovation, etc.… sur lesquels capitalise le distributeur. 

b)La théorie de l’agence 

Les divergences d'intérêts de plus en plus manifestes s’expliquent par le fait que chaque partie se concentre l’une sur son produit et ses processus, l’autre sur ses clients, faisant abstraction des contraintes de son partenaire. Chacun a une vision parcellaire du cycle de vie du produit et la voit à travers un prisme qui lui est propre. La théorie de l’agence propose la contractualisation de la relation justement pour identifier les zones de conflits, qui seront ensuite encadrées et/ou limitées par les clauses contractuelles (Charreaux, 1999). Les problèmes d’agence (Penard, Reynaud et Saussier, 2004) et la notion de partage des risques (Stiglitz, 1974), qui sont au cœur de la théorie de l’agence, nous ont semblés pertinents pour avoir une deuxième lecture des relations entre les partenaires. L’éclairage apporté par l’analyse du contexte juridique a montré que les constructeurs tirent parti de la puissance que leur confère leur taille pour configurer les contrats. Ainsi, ils se prémunissent autant que possible des risques d’aléa moral et peuvent décider du niveau et des modes de contrôle. En matière de distribution automobile, tous les contrats, rédigés par les marques limitent ex-ante les droits de décision des concessionnaires tout en renforçant le pouvoir et le contrôle des constructeurs (Arrunada, Garicano et Vasquez, 1999).

En mobilisant les notions clés de la stratégie d’enracinement (Paquerot, 1996), nous avons démontré qu’en maximisant le niveau de spécificité des actifs par de lourds investissements propres à leurs marques, les constructeurs mènent une stratégie d’enracinement et renforcent les situations de lockin.

c)Le cadre du design organisationnel

Enfin, le design organisationnel décortique les éléments et processus structurants d’une filière et articule les principes de la théorie de l’agence et ceux de la théorie des coûts de transaction (Brickley et al., 2009). Les processus économiques internes sont à l'initiative des constructeurs, qui mettent en place, via les contrats, des mécanismes disciplinaires et d'allocation de droits très rigides et détaillés.

Le design organisationnel analyse l’allocation des droits de décision (Jensen et Meckling, 1992), qui résultent d'un arbitrage entre coûts de transfert de l'information de la base vers le sommet hiérarchique et les coûts d’agence (dédouanement, incitation, recherche d'informations, contrôle). Les systèmes de mesure de la performance, d'incitation et de sanction revêtent une importance fondamentale et l’équilibre de ces trois facteurs conditionne la performance globale de la filière. Les constructeurs ont par exemple délégué certains droits de décision aux concessionnaires, mais ils mettent parallèlement en place des systèmes pour contrôler l’usage qui en est fait. La définition des contrats fait que la relation tient de la subordination professionnelle, alors même que les firmes sont exemptes de relations hiérarchiques. En ce sens, récompense et mesure de la performance sont les deux pièces maîtresses de l’architecture organisationnelle pour aligner les objectifs des propriétaires (i.e. les constructeurs) et ceux des décideurs (i.e. les concessionnaires). 

2.La théorie des canaux

Les théories économiques ignorent la dimension comportementale, avec notamment les relations de pouvoir et les conflits entre les membres. L’analyse successive des variables pouvoir, dépendance, contrôle, leadership et conflit nous a permis de nuancer et de compléter les modèles issus de l’analyse économique.

a)Pouvoir

La notion polymorphe du pouvoir a particulièrement retenu notre attention car elle a fait l’objet de plusieurs définitions (Dahl, 1957 ; Stern et Heskett, 1969 ; El Ansary et Stern, 1972) plus ou moins confluentes et il s’avère que sa mesure est compliquée (Gaski, 1984 ; Filser, 2000). Ainsi, plusieurs auteurs suggèrent, pour pallier cette difficulté, d’identifier les sources de pouvoir et de mesurer les moyens que déploient les firmes dans ces cadres (El Ansary et Stern, 2006). La base des réflexions se trouve dans les travaux de French et Raven (1959), qui ont identifié cinq sources de pouvoir : récompense, sanction, expertise, valeur de référence/identification et légitimité.

b)Dépendance 

Les sources de pouvoir représentent les antécédents du pouvoir, et son corollaire, la dépendance. Penser le pouvoir en termes de dépendance revient à se demander quelle part d’utilité l’une des parties récupère de l’autre et quel est le degré de difficulté pour trouver cette utilité ailleurs (El Ansary et al., 2006). La dépendance va se mesurer au prisme des bénéfices apportés par le fournisseur et de sa substituabilité. On en déduit l’intensité du pouvoir. Ces deux notions ne sont pas unilatérales. B dépend de A pour certaines choses, mais la réciproque est vraie. Si les concessionnaires sont largement dépendants de leurs constructeurs, ces derniers ne peuvent se passer de leur réseau. 

c)Leadership et contrôle 

Le leadership et le contrôle sont deux modes d’exercice du pouvoir. Le leadership, c'est-à-dire l’exercice du pouvoir à l’intérieur d’un canal de distribution, d’une institution dépend pour partie du pouvoir qu’elle exerce ou peut exercer sur les autres membres du canal (Filser, 1989). Si les théories économiques justifient la position de leader du producteur à partir du principe des économies d’échelle (producteur qui va s’organiser pour maximiser son efficience de production en s’affranchissant des contraintes des distributeurs), les théories behavioristes ont opéré un retournement en considérant que leur proximité avec le marché (i.e. avec les consommateurs) offrait ce leadership aux distributeurs. Sur les dix dernières années, trois évolutions majeures caractérisent la distribution à dominante alimentaire (Noireaux et Poirel, 2009) et sont également observables dans la distribution automobile :

       Concentration (constitution de groupes de concessionnaires majeurs) ;

       Internationalisation des sources d’approvisionnements (arrivée des constructeurs coréens) ;         Gains de productivité (mutualisation des fonctions back office transverses).

Pourtant, si l’évolution des relations entre les industriels et la grande distribution a conduit à la domination de ces derniers, les distributeurs automobile ne sont pas parvenus à inverser les rapports de force, malgré les interventions répétées de la Commission Européenne. Bien au contraire, l’hégémonie des constructeurs semble se renforcer au fil des années.

La position de leader du constructeur lui offre la possibilité d’exercer un contrôle sur les autres membres du canal. Ce mécanisme peut s’analyser comme une réponse au problème d’asymétrie d’information, et particulièrement de sélection adverse. Parfois, cette possibilité est renforcée par les voies législatives (contrats de dépendance). Le leader va avoir la possibilité d’orchestrer la subordination professionnelle de ses cocontractants, notamment par les mécanismes de contrôle qu’il va mettre en place. Goullet et Meysonnier (2011) identifient quatre leviers de contrôle : juridique (liens capitalistiques), service/produit (audits, questionnaires satisfactions clients), financier (reporting) et humain (critères de recrutement). Vu sous l’angle juridique, Virassamy (1986) a particulièrement étudié les formes de dépendance de certains contrats de distribution et distingue les clauses d’assujettissement et les clauses de contrôle.

d)Conflit

L’autre corollaire du pouvoir est le conflit, concept élastique dont les différents stades peuvent se poser sur un continuum allant de latent à manifeste (Brown et Day, 1981). Dahl (1957) s’interroge sur le sens de la relation, à savoir le pouvoir est-il une conséquence du conflit ou une cause ? Pour sa part, Angelmar (1988) propose une typologie des objets du conflit qu’elle classe en quatre catégories (stratégie, répartition des bénéfices, systèmes administratifs et atteinte à l’autonomie) et met en lumière les impacts d’ordre économiques et socio-organisationnels. La paralysie les systèmes de pilotage, et donc le frein le processus d'innovation à moyen terme, en réduisant l'efficacité du canal à court terme nous a paru être une voie particulièrement intéressante à investiguer dans le cadre de la distribution automobile.

3.Le modèle ressources et compétences

Cette remarque sur les risques de paralysie du système due à l’hégémonie d’un partenaire a justifié le recours au modèle ressources et compétences comme variable modératrice. Les constructeurs puisant pour partie leur pouvoir dans leur taille, on pouvait penser que l’acquisition de ressources et compétences spécifiques permettrait aux concessionnaires de s’affranchir du joug des constructeurs.

Les ressources tangibles ou intangibles (Grant, 1991 ; Métais, 2004) sont des particules élémentaires qui s’assemblent pour constituer des compétences dont les combinaisons forment la capacité stratégique et débouchent sur un avantage concurrentiel. L’enjeu de l’approche par les ressources consiste à comprendre comment et pourquoi la possession d’une ressource est susceptible de créer un avantage concurrentiel. Le MRC est mobilisé pour justifier le développement du modèle de franchise : les franchiseurs n’ont pas nécessairement la surface financière suffisante pour développer leur réseau, donc la franchise leur permet de bénéficier des ressources financières, des capacités managériales et de la connaissance des marchés locaux de leurs franchisés (Chanut et Boulay, 2010 ; Bonet-Fernandez et al., 2014). 

Les compétences sont les activités ou processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources et les chercheurs en management stratégique ont analysé le lien entre compétences et performance.

A l’aune de ces réflexions, on comprend la nécessité pour les concessionnaires de développer de nouvelles compétences qui puissent se muer en avantages concurrentiels afin d’allumer de nouveaux moteurs de croissance pour atteindre plus rapidement la zone de profitabilité. Nous avons replacé ces réflexions dans les perspectives des TIC, dont l’émergence est un terrain fertile au développement de ces compétences rares et précieuses.

A l’issue de la revue de littérature, nous avons dégagé cinq propositions de recherche. 

4.Les propositions de recherche

Les propositions de recherche que nous avons dégagées visaient à apporter des éléments de réponse à la question de recherche suivante :

Comment se caractérise et se configure la gouvernance des relations interorganisationnelles entre les constructeurs et les concessionnaires dans le contexte actuel de crise à la fois conjoncturelle et structurelle ?

La proposition 1 s’intéresse à ce qui est la clé de voute du système, la répartition du pouvoir dans le canal, les leviers actionnés pour s’en emparer et la manière dont il s’exprime.

La seconde porte sur la situation de dépendance de plus en plus forte des concessionnaires, en lien avec le haut niveau de spécificité des actifs et les particularités du système d’incitations.

La troisième traite du contrôle et des effets délétères d’une surveillance excessive sur les performances économiques et socio-organisationnelles des concessionnaires.

La quatrième s’intéresse à la fois aux impacts des externalités négatives sur le niveau de conflit et sur les causes du conflit entre les partenaires.

Enfin, une cinquième proposition porte sur l’acquisition de compétences clés comme une variable limitant le pouvoir exercé par les constructeurs et la situation de dépendance des concessionnaires.

                                                           Figure 2.    Les cinq propositions de recherche



 

                      III.    Méthodologie

Notre posture est interprétativiste dans la mesure où nous sommes intéressée au sens donné par les acteurs à la situation dans laquelle ils se trouvent, à leurs interprétations. La recherche s’inscrit dans une logique abductive, faite d’allers et retours entre la théorie et le terrain. 

L’objectif de la recherche étant compréhensif et descriptif, nous avons choisi une méthodologie qualitative sur la base d’entretiens semi-directifs. Nous avons mené 65 entretiens auprès de trois populations représentant 20 marques (économiques – généralistes – premium) :

       Des concessionnaires (chef des ventes, directeurs de sites, directeurs de groupes)

       Des acteurs côté constructeurs (chefs de zones, directeurs régionaux, patrons de marques)

       Des experts (journalistes, avocats, consultants, lobbyistes, éditeurs d’ERP)

Au final, le matériau traité comporte 65 entretiens qui ont donné lieu à 1077 pages de retranscription intégrale et 84 pages de mémos suite à des interviews plus informelles (universitaires, autres secteurs économiques régis par les contrats de concession, vendeurs ou mécaniciens). Les données ont ensuite été codées à l’aide du logiciel N Vivo.

 


Fin 2013, constructeurs comme concessionnaires luttent pour leur survie et voient s’effondrer leurs marges. Il s’agit d’un problème global d’effondrement des volumes et de contraction des marges. La lutte devient donc plus âpre entre un constructeur qui pousse très loin la logique de l’incitation à faire du volume et un concessionnaire qui au contraire cherche à réduire ses niveaux de stocks et globalement à baisser ses points morts. Face à ce constat, plusieurs concessionnaires sont inquiets de constater que leur constructeur ne prend pas vraiment la mesure de la réalité : si certains l’attribuent au fait que les constructeurs ont « les poches vides » et donc ne sont plus en mesure de soutenir leur réseau en le maintenant sous perfusion financière, d’autres sont inquiets de voir un constructeur « pris comme un lapin dans des phares » sans réel plan de bataille. Cette pression conjoncturelle conduit naturellement les relations à se tendre entre deux acteurs qui essayent de maintenir au mieux leurs comptes d’exploitation.

Le nœud du problème se situe sur la structure de rémunération des concessionnaires, qui ne vivent plus vraiment de la vente des produits ou services, mais des marges arrières que les constructeurs consentent à verser selon le respect de critères à la fois quantitatifs (volumes de ventes de véhicules neufs ou de pièces) et qualitatif (respect des standards de marque). Or les concessionnaires sont actuellement victimes d’un effet ciseau, avec des ventes qui se contractent et parallèlement un accroissement des exigences des constructeurs en matière d’éléments de représentation, considérées comme démesurées. 

Les structures de revenus et de charges sont telles qu’aujourd’hui, une concession qui fait moins de 500 véhicules neufs n’est pas viable. C’est ce qui explique les deux voies non mutuellement exclusives qu’empruntent les distributeurs pour se développer : le multimarquisme et la concentration. 

Si les relations avec les constructeurs ont évolué, celles avec le client final ont également muté à la faveur d’une élévation du niveau d’expertise du client, qui a profondément modifié son parcours d’achat. L’usage d’Internet lui permet d’avoir rapidement et facilement l’accès à une information abondante et diversifiée et donc de limiter l’asymétrie d’information. Pourtant, les concessionnaires ont encore peu pris en compte cette modification importante du comportement du consommateur et peu d’entre eux exploitent les possibilités offertes par le web et les TIC. La partie e-réputation par exemple est étrangement absente du discours des distributeurs.

2.Climat de la relation

a)Les relations entre les concessionnaires et les constructeurs Les relations avec les constructeurs se font à deux niveaux :

       Via les groupements de concessionnaires, qui regroupent les distributeurs d’une même marque ;

       En direct, entre les concessionnaires et les représentants du constructeur.

Les sentiments à l’égard des instances représentatives sont très mitigés. En effet, un réseau est constitué d’une multitude de profils dont les intérêts ne sont pas toujours compatibles. Les gros groupes étant majoritaires dans le paysage, ce sont leurs dirigeants que l’on va retrouver dans les groupements et le reproche le plus vif fait à ces groupements est le soupçon de collusion avec les constructeurs. Si certaines marques utilisent ces instances pour renforcer le dialogue avec les distributeurs et sont à leur écoute, d’autres en revanche se servent de ces espaces pour diffuser de l’information plutôt que négocier, sans les considérer comme des forces de proposition.

Concernant la relation dyadique, la métaphore du mariage est souvent reprise pour caractériser la genèse de la relation et ses évolutions. Tous les répondants s’accordent à dire que, tant que la conjoncture économique était favorable et que tout le monde gagnait de l’argent, les relations étaient cordiales et les concessionnaires acceptaient les exigences des constructeurs. Les difficultés économiques des partenaires ont ensuite tendu les relations et, dans certains cas, fait passer le conflit d’un état latent à manifeste.

La structure organisationnelle du constructeur (nombre d’échelons hiérarchiques, forces sur le terrain) et le critère culturel impactent également la nature des relations. Mais le point fondamental est la force des relations interpersonnelles. Sur ce point, il faut noter une différence d’appréciation qui tient à la culture des deux parties : les concessionnaires sont des commerçants qui œuvrent au local et pour qui la relation est entre deux individus. En revanche, les constructeurs sont caractérisés par une culture d’ingénieurs où les process priment sur les individus. C’est la différence entre les cultures PME et multinationale.

Les relations d’homme à homme sont décrites comme fondamentales et les qualités relationnelles, d’empathie et d’écoute d'un directeur commercial rayonnent sur son réseau en le rendant plus serein. Dans un environnement où l’isomorphisme institutionnel est important, les qualités personnelles sont discriminantes. Parfois, la réussite tient à la capacité de l'homme à faire adhérer son réseau à sa vision. Cette dimension affective, prisée des concessionnaires, est nuancée par les interlocuteurs côté constructeurs, pour qui la relation doit rester une relation d’affaire dépassionnée.

Plus généralement, les deux parties travaillent ensemble sans vraiment se connaître. Le conflit d’horizon temporel est un élément majeur qui compromet la possibilité de prise en compte des intérêts mutuels : alors que le constructeur se projette dans un horizon à quatre ou cinq ans qui est le cycle de vie de ses produits, le concessionnaire raisonne dans une temporalité beaucoup plus courte. Les objectifs se jouent au mois, les retours de primes au trimestre, parfois au semestre. Le producteur veut idéalement des flux continus et réguliers tandis que le commerce suit le rythme du marché, qui fonctionne par à-coups.

b)Les relations entre concessionnaires

Les guerres intestines sont principalement dues aux reconfigurations des réseaux, orchestrées par les constructeurs et donnent corps à des scénarios de prédation. Un concessionnaire isolé est une proie pour les groupes qui veulent pousser au bout les logiques d’économies d’échelle et de synergies. La distribution coûte cher, il faut se professionnaliser et rationaliser les coûts, donc beaucoup d’interlocuteurs parient pour la subsistance de seulement quelques opérateurs. Les plus faibles sont déjà en passe de disparaitre, contraints au dépôt de bilan. Pour ceux qui s’obstinent, parfois en engloutissant en quelques années un patrimoine constitué sur plusieurs générations, le constructeur tranche et confie la marque à un autre opérateur. Or perdre la marque signifie la mort économique. Le malheur de certains sert donc les intérêts des autres, qui peuvent racheter à bon (vil ?) prix des affaires sur le déclin. Le manque de communication est aussi dû à un quotidien tellement prenant qu’ils ne prennent plus le temps de prendre du recul et de discuter les uns avec les autres. Cette myopie est pénalisante car ils auraient tout intérêt à échanger sur des problématiques communes.

Les divergences d’intérêts portent sur des domaines divers :

Politique produit : les deux acteurs qui opèrent à des niveaux bien différents : Le constructeur raisonne à une échelle mondiale tandis que le concessionnaire considère son marché local et il y a parfois une forte distorsion entre les ambitions des marques et le potentiel réel du marché. Mais les concessionnaires jouent leur entreprise sur ces écarts pas toujours bien mesurés par les constructeurs.

Investissements : on ne peut pas à proprement parler de divergence des intérêts puisque les concessionnaires admettent la légitimité des exigences des constructeurs sur une harmonisation de l’image de marque. En revanche, les partenaires achoppent sur la question des niveaux d’investissements requis. Les concessionnaires revendiquent leur qualité d’entrepreneurs individuels et la légitimité d’avoir la liberté d’allouer leurs ressources selon leurs intérêts. Or la rigidité des contrats ne leur laisse pas cette possibilité.

Gestion des stocks : La question des stocks est symptomatique des divergences d’intérêts entre les parties et c’est un point d’achoppement récurrent : le constructeur a intérêt à pousser les stocks dans son réseau, qui lui-même tente de résister au mieux. Pour verrouiller ce point et s’assurer d’un minimum de débouchés, les constructeurs ont contractualisé la politique achat en introduisant dans les contrats une clause qui contraint les concessionnaires à commander une quantité minimale de stock. C’est une façon de générer un flux continu de commandes en sell in, afin de réguler la production et le fonctionnement des usines.

Contact avec le client : on a assisté à une redistribution des compétences et des ressources au sein de la chaine de valeur de la filière : en amont, les constructeurs ont externalisé les fonctions de conception et de fabrication des pièces aux équipementiers pour assurer les parties design et développement produit. Ils souhaitent maitriser le versant aval de la filière, vu comme générateur de valeur, afin de s'approprier les clients et de renforcer la dépendance du concessionnaire non seulement au constructeur et à son système de rémunération mais d'une façon plus globale à l'identité de la marque. Or Si le constructeur veut fidéliser le client à la marque, le concessionnaire cherche avant tout à fidéliser le client au point de vente.

c)Conflit dans le canal

Nous avons repris la typologie d’Angelmar (1988) qui identifie quatre objets de conflit :

Stratégie : ce type de conflits porte sur la politique produit des constructeurs, la latitude discrétionnaire des concessionnaires dans les choix de configuration des réseaux ainsi que les formats de vente, et notamment le canal web.

Répartition des bénéfices : la répartition de la rente et les problématiques de rémunération sont un point de tension majeur. Les marges arrières supplantent les marges avant, ce qui fait que le concessionnaire n'est plus vraiment rémunéré sur son activité de commerçant, mais sur les systèmes qu'il met en place et sa docilité à suivre les orientations du constructeur.

Systèmes administratifs : les conflits naissent de divergences qui portent sur le choix et la maitrise des systèmes d’information (et notamment la possibilité pour les constructeurs d’aspirer l’intégralité des données du concessionnaire), la délicate question de la propriété du client (qui n’est pas encore tranchée juridiquement) et son corollaire, le stockage des données.

Atteinte à l’autonomie : la majorité des concessionnaires reproche aux constructeurs leur immixtion dans la conduite de leur propre stratégie. En tant qu’entrepreneurs indépendants, ils devraient en effet avoir leur libre arbitre sur les investissements or ceux-ci sont dictés.

3.Le pilotage de la relation

a)Les sentiments dominants dans le canal

Cette partie sur le pilotage de la relation (et en substance de la rentabilité) constitue le cœur de la problématique de la relation entre constructeurs et concessionnaires. Pour la comprendre, nous nous sommes appuyée sur la typologie de French et Raven (1959) traitant des cinq sources de pouvoir. Nous avons analysé comment les constructeurs prenaient appui (ou pas) sur les notions de récompense, de sanction, d’expertise, de valeur de référence et de légitimité pour assoir leur pouvoir. 

Nous avons replacé les éléments juridiques dans une autre perspective afin de démontrer que la contractualisation de la relation était la pierre angulaire des rapports entre les partenaires. Si le REC de 2002 a apporté une bulle de liberté aux concessionnaires car les constructeurs ne jouissaient plus de la même omnipotence, ces derniers ont profité du changement de règlement en 2013 pour annihiler le rééquilibrage amorcé onze ans plus tôt. Cet aspect juridique est fondamental car les contrats, extrêmement détaillés sur les obligations des concessionnaires, pointent les marqueurs du pouvoir qui sont ainsi institutionnalisés. 

La dépendance, corollaire du pouvoir, se retrouve dans le discours des concessionnaires dans le choix des vocables : les termes féodaux (vassalité, vassaux, seigneurs, servilité, droit de vie ou de mort, inféodation, soumission) sont très régulièrement employés. Si le contrat est le sous-bassement juridique du pouvoir, le constructeur tire sa capacité à infléchir les actions de son réseau de cette dépendance économique, de cette capacité à « pendre un concessionnaire ». Le fait de grignoter progressivement l’espace discrétionnaire des concessionnaires en imposant des objectifs sur chacune des activités de la concession est aussi une manière de cadenasser la relation en étendant la main mise sur l’ensemble des sources de revenus. L’extrême spécificité des actifs dans lesquels les concessionnaires sont contraints d’investir achève de les soumettre dans la mesure où rien n’est redéployable d’une marque à l’autre ou sur une autre activité.

b)La notion clé du contrôle

Pour analyser cette partie, nous nous sommes appuyée sur la typologie dégagée par Virassamy (1986), qui étudie successivement les clauses d’assujettissement (obligations commerciales, comptables et financières) et les clauses de contrôle (externe et interne à l’organisation). Il convient de mentionner l’importance fondamentale des SI mis en place par les constructeurs dans les réseaux : on retrouve dans le discours des concessionnaires la notion de « panoptique électronique » évoquée par Kalika et Boulay (2007) dans leur travail sur la perception du contrôle électronique dans les réseaux de franchise. Les ratios de gestion, qui sont un bon outil de benchmark, sont aussi un redoutable outil de contrôle puisqu’ils permettent d’élaborer des grilles de notation, de classifier les concessionnaires et de le cas échéant, d’argumenter s’il y a conflit.

4.Stratégies des acteurs

Face à ces contraintes posées d’une part par les constructeurs et d’autre part par un marché atone, comme s’organisent les concessionnaires ? Nous avons dans un premier temps étudié les stratégies employées par les concessionnaires pour se maintenir ou croitre et dans un second temps analysé les leviers utilisés par les distributeurs pour assurer leur pérennité.

La distribution automobile suit depuis le début du XXIème siècle une tendance à la concentration qui rappelle le mouvement observé dans la grande distribution, où les commerçants traditionnels ont été progressivement remplacés par des firmes de distribution. Quelques gros groupes ont ainsi pris le contrôle de la distribution automobile sur des régions entières, avec en portefeuille les principales marques du marché. La taille critique atteinte leur a permis de pousser très loin la logique des économies d’échelle et de synergies sur les fonctions transverses du back office ainsi que sur les stocks (véhicules neufs, véhicules d’occasion, pièces).

Pour les groupes ayant fait le choix d’un portefeuille multimarques, c’est la possibilité de benchmarker les meilleures pratiques tant marketing qu’organisationnelles, de mettre en exergue les stratégies efficaces pour ensuite les diffuser sur le groupe dans l’ensemble des marques. La courbe d’apprentissage qui permet de capitaliser sur la connaissance des autres marques est exponentielle si l’organisation est capable de conceptualiser les stratégies gagnantes. L’étalement régional permet d’élargir et de consolider la vision du marché et la visibilité tandis que le petit concessionnaire local va rester englué dans un marché atone et être davantage tributaire de l’aide que veut bien lui octroyer son constructeur.

Pour autant, les concessionnaires sont en retard sur certaines compétences clés. Les TIC revêtent aujourd’hui une importance considérable, or les concessionnaires laissent les constructeurs prendre cette initiative. Sur le volet du web, ils ont manqué le virage sur tous les secteurs :

       VO : ce sont des acteurs comme La Centrale ou Groupe Argus qui dominent le marché ; 

       Le VN : ils se sont laissés dépasser par les infomédiaires (Caradisaic) ou les mandataires (Aramis) ;

       L’après-vente : ils sont en passe de perdre le marché au profit des chaînes (Speedy ou Midas).

5.La mise en lumière d’une stratégie d’enracinement des constructeurs

Le modèle de l’enracinement distingue trois phases. La première accroit les performances de la firme tandis les deux suivantes sont délétères. Aujourd’hui, le constructeur décide de tout dans une entreprise qui n’est pas la sienne, ce qui est très symptomatique de l’enracinement.

                                                                  Figure 4.    Les phases d’enracinement

Dans la 1ère phase, les constructeurs ont profité à la fois des prérogatives offertes par les textes et de leur attractivité pour des commerçants indépendants pour rédiger un contrat qui leur a assuré un contrôle total des réseaux. Ils ont initié la dépendance en verrouillant le système d’incitation. 

Dans la seconde phase, les constructeurs ont ancré la dépendance, notamment par des investissements spécifiques dont la durée d’amortissement excède largement celle des contrats. Cela a initié des coûts de sortie qui sont devenus rédhibitoires pour les concessionnaires, les actifs spécifiques dans lesquels ils avaient investis étant finalement peu redéployables d’une marque à l’autre ou sur une autre activité.

Enfin la troisième phase est celle de consommation du pouvoir. Les verrous sont en place, c’est l’escalade des engagements, cela coûterait encore plus cher aux concessionnaires de sortir du système que d’y rester.

Aujourd’hui, se pose la question du changement de paradigme car le modèle met en péril la survie des réseaux et la tension entre les partenaires atteint son point d’orgue.

                         V.    Discussion et apports

Cette partie va nous permettre de confronter les résultats aux propositions de recherche formulées lors de la revue de littérature et de la construction du cadre théorique. Les analyses des verbatim nous ont permis d’extraire des éléments de réponse à nos propositions afin de déduire un degré plus ou moins fort d’acceptation.

 

1.Retour sur les propositions

a)Proposition 1 sur le pouvoir

A partir de la typologie de French et Raven, nous avons dégagé des représentations opérationnalisées du pouvoir dans la relation et ainsi constaté une situation de piège organisationnel, renforcée par les prérogatives contractuelles des constructeurs. La distribution automobile est dans une configuration dominant/dominé. Les constructeurs tirent leur pouvoir essentiellement de leur capacité à imposer les termes du contrat.

b)Proposition 2 sur la dépendance

Nous pensons que le niveau de spécificité des actifs et la capacité des constructeurs à piloter la rentabilité de leur réseau sont fondamentaux dans le degré de dépendance des concessionnaires. Les constructeurs ont érigé des barrières capitalistiques à l’entrée et à la sortie du réseau. Une fois que le concessionnaire a réalisé les investissements, il est chevillé à son constructeur. Les coûts irrécupérables (sunk costs) imposés par les constructeurs contribuent à les enraciner et à accroitre la dépendance du concessionnaire. Ces coûts renvoient à la notion d’aversion à la perte : le concessionnaire est condamné à poursuivre la relation s’il espère rentabiliser son investissement.

La force contraignante du contrat réside aussi dans sa durée, qui n'est absolument pas compatible avec les durées d'amortissement des investissements consentis.

c)Proposition 3 sur le contrôle

La rigidité contractuelle infantilise les concessionnaires et les contraint à allouer leurs ressources dans le sens des constructeurs, par exemple sur les éléments de représentation. Ainsi, les constructeurs ne sont pas en mesure d'attendre des concessionnaires ce qu'ils pourraient attendre de vrais chefs d'entreprise se battant sous leurs couleurs, prenant des risques à hauteur de leur puissance et de leurs ambitions. Ils brident ainsi l’esprit entrepreneurial.

Le contrôle est donc un levier utilisé par le constructeur pour aligner les intérêts des concessionnaires sur les siens, indépendamment de la notion l’efficacité. Il est fait abstraction du fait que la valeur fournie au client obéit à la loi des rendements croissants puis décroissants, c'est-à-dire que la valeur de l’augmentation de la performance décroit alors que le coût continue à croître. d)Proposition 4 sur le conflit

La magnitude du conflit varie d’un réseau à l’autre et à la faveur des variables économiques. L’interdépendance du fait de la séparation fonctionnelle décrite par Angelmar (1988) (i.e. au fabricant les politiques produit, prix et communication, au distributeur la distribution, la communication locale et l’après-vente) est source de conflit puisque chacun tente d’accroitre son autonomie en empiétant sur les prérogatives de l’autre. Le conflit entre les partenaires est passé du stade latent à manifeste sous l’influence d’externalités qui se sont combinées négativement avec la conjoncture économique. La fragile homéostasie des années fastes a rompu devant la violence de la crise économique, qui est devenue un catalyseur des motifs de conflit car les concessionnaires ne perçoivent plus de rémunération en échange de leur docilité à suivre les prescriptions de leur tête de réseau.

Les questions des stocks pléthoriques chez les concessionnaires et celle de la répartition de la rente cristallisent les tensions. La soutenabilité du modèle d’affaire et la pérennité des concessions sont mises en péril par les revirements des constructeurs.

e)Proposition 5 sur les ressources et compétences

Notre postulat est que l’acquisition de compétences clés est une variable qui limite la portée du pouvoir des constructeurs. Aujourd’hui, le marché français est à saturation, donc l’amélioration des comptes de résultats ne passera pas par l’accroissement des volumes. Cela passe par des ventes additionnelles de service, une meilleure utilisation des ressources ou encore une professionnalisation plus poussée. Certaines entreprises comme IBM, sont passées d’une logique hardware (i.e. le produit) à une logique software (i.e. le service). L’arrivée du véhicule électrique et le raisonnement en termes de solution de mobilité encouragent ce changement de paradigme. Mais ce basculement suppose un changement de mentalité avec une forte orientation service qui n’est pas encore amorcée dans les concessions. 

Le modèle ressources et compétences explique que les ressources ne sont pas une fin en soi, mais que c’est leur combinaison qui donne naissance à des compétences. Or en bridant leur réseau et en infantilisant les concessionnaires, les constructeurs préconfigurent ces combinaisons, qui ne sont donc plus faites dans l’idée de doper les performances du concessionnaire qui les possède, mais selon un schéma tracé par le constructeur qui accroit son pouvoir.

2.Apports, implications managériales et limites

a)Les apports de la thèse

Les principaux apports sont les suivants:

       Le premier apport est une grille de lecture de la relation dyadique à partir de la combinaison de variables issues à la fois de la théorie des organisations, des théories du canal et des effets des compétences spécifiques ;

       Le deuxième apport est une meilleure connaissance du versant aval de la filière automobile : nous avons proposé une explication sur des bases théoriques à la situation de forte dépendance dans laquelle se trouvent les concessionnaires.

Nous avons étayé la plausibilité de nos scénarios : le partage inéquitable de la rente, qui se renforce au fil du temps et à la faveur d’une conjoncture économique difficile, pourrait écarter les investisseurs du secteur.

Nous avons également montré que, à la faveur d’une nouvelle démographie des réseaux, avec notamment des mouvements de concentration et une professionnalisation des acteurs, les rapports de force pourraient se rééquilibrer.

b)Les implications managériales

Aujourd’hui, la filière est clairement condamnée à évoluer. Nous avons identifié trois axes qui pourraient être travaillés pour réduire la dépendance des concessionnaires et accroitre leurs performances économiques en exploitant des nouveaux gisements de valeur :

       Les TIC, avec notamment le volet exploitation des données clients ;

       Une dynamique de collaboration entre les points de vente : c’est en se structurant collectivement que les indépendants du commerce de détail alimentaire ont réussi à balayer leur handicap de base lié à la taille et inverser les rapports de force dans les discussions avec

les industriels de dimension internationale. Nous pensons que la mise en place de contrepouvoirs efficaces passe par des structures communes ;

       Le renforcement de la dimension service : le client a évolué, mais pas la distribution. Les modèles sont sclérosés et ne prennent pas en compte les nouvelles attentes des clients.

D’une manière générale, il nous parait important que les concessionnaires se réapproprient des espaces d’information ; aujourd’hui le constructeur a une bonne visibilité à la fois du marché et de ce qu’il se passe dans son réseau, dont il connait les forces et faiblesses. Mais la réciproque n’est pas vraie, il y a une profonde asymétrie d’information sur des zones stratégiques. 

Or l’intermédiaire n’a du sens que s’il a des données que l’autre n’a pas. Les groupes renforcent leur rôle d’intermédiaire en se dotant d’une bonne connaissance de l’aval via des plateformes CRM.

Une projection de l’écologie des populations préfigure une nouvelle démographie des réseaux, avec des acteurs plus puissants, plus structurés, mieux armés pour discuter avec les constructeurs.

3.Les limites de notre travail

Notre travail souffre cependant de certaines limites :

       Sur le plan théorique, nous avons choisi la théorie des organisations et la théorie des canaux pour construire un cadre théorique que nous avons enrichi d’une dimension ressources et compétences. C’est ce choix qui ancre notre travail dans le champ du management stratégique. Nous aurions pu choisir un angle d’attaque plus juridique ou TIC. Ensuite, la dimension ressources et compétences mériterait d’être approfondie afin de déterminer justement quelles compétences pourraient permettre aux concessionnaires à la fois de limiter leur dépendance et d’accroitre leurs performances organisationnelles.

       Sur le plan managérial, nous avons lancé quelques pistes avec les TIC ou la dimension service, cela demande à être explorer.

Cette suggestion sur les compétences clés nous amène directement à une limite portant à la fois sur le terrain et sur la méthodologie :

       Nous pourrions choisir quelques groupes déjà structurés ou qui amorcent une réflexion sur une nécessaire mutation ;

       La méthode des cas nous permettrait de mener une étude longitudinale pour identifier justement quelles sont les compétences à acquérir pour réussir cette mutation.

Cette piste nous ramène à notre hypothèse sur une nouvelle démographie des réseaux, avec des concessionnaires plus professionnels, qui pourraient rééquilibrer les rapports de force. 

Nous pourrions aussi faire un parallèle avec d’autres secteurs d’activités en France, sur les systèmes de distribution dans d’autres pays en Europe ou aux USA, voire dans les pays émergents.

Enfin, il serait pertinent, sur le volet du conflit, de construire une échelle de mesure du conflit, à l’image des travaux de Brown et Day en 1981. 

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