Proposition d’un modèle d’enracinement des réseaux

Mathieu Paquerot

Université de La Rochelle

ESC La Rochelle

CEREGE LR-MOS La Rochelle EA 1722

 

Aida Rebai Ghorbel

PRATIC

Université d’Avignon

 

 

Résumé

L’objet de cet article est de proposer un modèle d’enracinement des réseaux sociaux. Le modèle propose différentes phases de la stratégie d’enracinement du réseau ainsi que différentes stratégies possibles pour conquérir des entreprises d’une part et les maintenir sous l’influence du réseau d’autre part.

L’étude du cas Accor lors du dernier changement de dirigeant permet de faire ressortir les différentes formes d’influences qui peuvent être exercées par un réseau pour influencer le choix d’un successeur à la tête de l’entreprise.

Abstract

This paper proposes a model of entrenchment of social networks. The model proposes several steps of entrenchment and several strategies in order to conquer some firms and to maintain these firms under the influence of the network.

 We study the case of Accor Group during the last change of CEO and show how a social network can influence the choice of a CEO in a firm.

 

 


 

Introduction

Dans sa critique de l’approche des coûts de transaction, Granovetter (1985, p 502) estime que les relations de pouvoir ne doivent pas être sous-estimées et que les entreprises sont liées par des relations de pouvoir explicites ou implicites permettant de résoudre certaines formes de complexité.

 

Charreaux (2003, p2) souligne que l’influence des réseaux des administrateurs et des dirigeants sur la performance financière a été négligée par la recherche financière et remarque que les littératures sociologique et stratégique intègrent de façon centrale les réseaux. L’auteur explique cette différence par le fait que la recherche en finance ignore les dimensions liées à l’encastrement social.

L’introduction d’explications sociologiques s’avère nécessaire pour mieux comprendre le comportement des individus au sein des réseaux et l’effet sur les mécanismes de gouvernance.

 

Notre article s’inscrit dans cette démarche et s’intéresse à l’influence que peut exercer le réseau d’anciens élèves de l’ENA sur une entreprise.

La première partie sera consacrée à la présentation d’un modèle d’enracinement des réseaux d’influence dans les entreprises. Puis nous réaliserons une étude de cas sur le groupe Accor pour illustrer le modèle développé précédemment.

Enracinement des réseaux : une modélisation

Castilla et al (2000, p 219)[1] définissent un réseau social comme « un ensemble de nœuds ou d’acteurs (individus ou organisations) liés par des relations sociales ou des liens spécifiques. »

Les liens sociaux sont caractérisés selon l’auteur par :

  • De l’information
  • Des conseils
  • De l’amitié
  • Des intérêts communs
  • De l’appartenance
  • Et un certain niveau de confiance.

 

Ces caractéristiques peuvent être appliquées à des réseaux ethniques, tels que celui des Babilékés du Cameroun, des communautés chinoises (Granovetter 1985), des communautés libanaises, à des réseaux d’affaires, comme celui des communautés des diamantaires d’Amsterdam (Coleman 1988) et ceux de la Silicon Valley à San Francisco (Castilla et al, 2000 et Ferrary, 2001), ou encore à des réseaux d’influence comme ceux des anciens élèves de l’Ena ou de Polytechnique.

 

 (Castilla et al, 2000) remarquent que le niveau de confiance est un élément essentiel dans l’analyse des réseaux sociaux et qu'il dépend d’une composante relationnelle, qui dépend largement de l’histoire du lien social et de la perception de ce que les acteurs pensent devoir aux autres membres du réseau et d’une composante structurelle permettant de faciliter l’établissement de relations de confiance et d’éviter l’opportunisme de ses membres.

 

En étudiant les réseaux de la Silicon Valley, les auteurs observent que les réseaux sociaux sont des sources importantes de pouvoir et d’influence. Ils soulignent tout particulièrement le rôle central des investisseurs financiers (banques et sociétés de capital risques) ainsi que celui des avocats d’affaires qui permettent aux entreprises de se développer grâce aux connections fructueuses procurées par ces acteurs. Les investisseurs fournissent à cette occasion bien plus que des capitaux aux entreprises dans lesquelles ils prennent des participations. Ils apportent des conseils, des expertises, des partenaires…  à des entrepreneurs disposant souvent d’une bonne formation d’ingénieur mais de peu de bagages en management. Ferrary (2001, p 13), s’intetessant à ces mêmes réseaux sociaux, constate que « l'analyse de la circulation de l'information dans la Silicon Valley montre que les échanges marchands n'en expliquent qu'une faible partie. De nombreuses informations transitent de manière informelle entre les acteurs économiques et ne donnent lieu ni à contrat, ni à compensation financière. Les informations sur la qualité ou la réputation de partenaires potentiels ne sont ainsi jamais monnayées entre les acteurs».

 

Pour qu’un réseau se constitue, il est nécessaire que les individus aient un intérêt à échanger (Ferrary 2001). Cette condition peut d’ailleurs être à l’origine de certains effets négatifs pour la société.

Portes (1998) identifie les éléments négatifs suivants :

  • l’exclusion des “extérieurs” au réseau social,
  • des demandes de solidarité ou d’entraide excessives entre les membres du groupe,
  • une restriction de la liberté individuelle et des normes qui freinent la réussite et le développement des membres du groupe.

 

 

L’appartenance à un groupe peut conduire « des communautés » à se couper de l’information extérieure, de l’innovation et des idées nouvelles et une société constituée de communautés et de réseaux peut être fragmentée et minées par les conflits entre les différents groupes (Fukuyama, 2002). Granovetter (1973 p 1378), en argumentant l'hypothèse de la force des liens faibles, note que, paradoxalement, les liens forts, entraînant l'accroissement des cohésions locales, engendrent des fragmentations générales au sein des communautés.

 

Dans une autre perspective, l’imbrication sociale des dirigeants peut également constituer une stratégie d’enracinement. Les exemples donnés par Shleifer et Vishny concernant les relations amicales liant Steve Ross, Pdg de la Warner à Steven Spielberg et permettant au premier de conserver son poste à la tête de l’entreprise montre l’importance des réseaux sociaux dans ce type de stratégie. Cet exemple prouve que l’imbrication sociale des dirigeants peut aussi conduire à certaines formes d’opportunisme et d’enracinement.

 

A/       L’influence des réseaux de Polytechnique et de l’Ena en France 

Les études de Bauer et Bertin-Mourot sur les réseaux des anciens élèves de Polytechnique et de l’Ena font ressortir la particularité du modèle français de sélection des dirigeants des grandes entreprises ainsi que la concentration des pouvoirs dans les entreprises du CAC 40 (Bauer et Bertin-Mourot (1995, 1996, 1997)). Les deux sociologues notent dans leur étude de 1995 que 50% des dirigeants des 200 plus grandes entreprises françaises sont issus de l’Ena ou de Polytechnique.

 

Paquerot et Carminatti-Marchand (2003) montrent que les réseaux d’anciens élèves de Polytechnique et de l’Ena sont particulièrement influents dans les grandes entreprises françaises.

 

Ils expliquent cette influence par le sentier de dépendance historique des réseaux depuis 1945. En effet à cette époque, l’État nationalise tous les secteurs stratégiques de l’économie pour reconstruire le pays. L’Ena est créée à cette époque et doit permettre de former des administrateurs capables de gérer les services de l’État et les grandes entreprises nationales qui sont sous sa coupe. Polytechnique a été créée sous Napoléon pour former des ingénieurs de l’armée. Les prestigieux corps des mines et corps des ponts sélectionnent l’élite de cette école. Ces ingénieurs sont donc naturellement destinés après 1945 à intégrer l’industrie et à gérer les fleurons industriels français. La finance, l’assurance… reviendront naturellement aux énarques. 60 ans après, alors que la plupart des secteurs en questions ont été privatisés, les dirigeants issus de ces deux écoles continuent de gérer les grandes entreprises françaises.

Les anciennes entreprises nationalisées sont ainsi pour la majorité d’entre elles gérées par des dirigeants issus de l’Ena ou de Polytechnique. D’autres, dont l’histoire est plus récente, telles que Carrefour, PPR ou Accor recourent aux services de dirigeants issus de ces écoles pour des périodes plus ou moins longue.

 

Paquerot et Carminatti-Marchand (2003) montrent notamment que les entreprises ayant des dirigeants issus de Polytechnique ou de l’Ena  à leur tête présentent une forte probabilité d’avoir un successeur à la direction membre du même réseau. Des entreprises comme Alcatel, Total ou Vivendi (ex Compagnie Générale des Eaux) semblent vouées à être dirigées par les anciens élèves de Polytechnique. Ainsi Total est dirigée depuis 1923 par des X-mines[2]

 

Les auteurs pensent que leur forte participation aux conseils d’administrations des grandes entreprises françaises permet vraisemblablement à ces réseaux d’influence d’en prendre le contrôle, en faisant notamment élire un de leur membre à la tête de l’entreprise. La composition des conseils d’administration pourrait donc, dans cette perspective servir de prédicteur concernant le cursus des successeurs à la tête des entreprises. L’ancienneté de l’entreprise dans le réseau également.

 

Un étude récente de Chaby et Maati (2005) réalisée sur les réseaux d’administrateurs du CAC 40 fait apparaître la place importante de certaines personnalités dans « le petit monde » au sens de Watts et Stogalz (1998) des conseils d’administration des grandes entreprises françaises. En étudiant la centralité des administrateurs, les auteurs font ressortir les entreprises et les administrateurs les plus connectés aux différentes entreprises. Les administrateurs les plus « connectés » ou ayant la plus forte centralité sont pour les deux tiers issus de l’Ena ou de l’X. De même les deux tiers des entreprises « les plus centrales » sont dirigés par des énarques ou des polytechniciens[3]. Les individus ayant la plus forte centralité sont les plus à même d’être puissants et d’avoir de l’influence du fait de leur position, qui leur permet de bénéficier plus rapidement que les autres des flux d’informations (Castilla et al, 2000, p. 229).

Rappel sur le modèle d’enracinement des dirigeants et adaptation à une approche réseau

Charreaux (2003, p3) note que « Dans la perspective financière, les réseaux ne sont jamais traités comme des entités ayant leurs propres objectifs. »

Les études réalisées par Paquerot et Carminatti-Marchand (2003) laissent supposer que les réseaux d’anciens élèves de l’Ena et de Polytechnique mettent en œuvre des stratégies pour maintenir ou accroître leur influence sur les grandes entreprises.

Les auteurs pensent que les deux réseaux sont en concurrence pour le contrôle des ressources (les grandes entreprises françaises). Cette situation peut conduire les réseaux à développer des stratégies d’enracinement dans les entreprises qu’ils contrôlent afin d’éviter que celles-ci ne basculent dans un réseau adverse. Par ailleurs, une telle stratégie présente un certains nombres d’avantages dont le réseau peut pleinement tirer partie. Pour étudier plus en détail ce phénomène, nous proposons d’utiliser le modèle d’enracinement des dirigeants développé par Paquerot (1996).

Le modèle fait apparaître trois phases représentées dans la figure ci-dessous.

 

Figure 1 : modélisation de la stratégie d’enracinement des dirigeants (Paquerot 1996)

 

 

 

La première phase de la stratégie d’enracinement permet au dirigeant de se valoriser auprès des actionnaires par rapport aux équipes dirigeantes concurrentes grâce à des performances supérieures. Cette première étape permet au dirigeant de légitimer son pouvoir dans l’entreprise et d’entamer la seconde phase du processus consistant à diminuer l’influence des systèmes de contrôle mis en place par les actionnaires.

 

Ainsi, l’accroissement de l’asymétrie d’information, la nomination d’administrateurs sur proposition des dirigeants ou l’absence de bras droit permettant un remplacement rapide du Pdg en cas de problème de santé de celui-ci, constituent des stratégies visant à diminuer l’influence des contrôleurs ou à limiter les opportunités de changer de dirigeant rapidement.

 

La troisième phase du modèle laisse apparaître trois options pour les dirigeants :

  • Une stratégie qui consiste à continuer d’accumuler du pouvoir pour se maintenir en place longtemps après l’âge de la retraite, ce qui accroît le risque de disparition brutale de la direction avec les conséquences néfastes induites pour les actionnaires
  • Une stratégie qui consiste à consommer son pouvoir sous différentes formes, rémunérations et avantages en nature, mais aussi investissement de prestige. Ces travaux de fin de règne sont assez courant parmi les élus politiques par exemple.
  • La troisième stratégie consiste à transmettre ce pouvoir accumulé (notamment l’information stratégique et les réseaux relationnels) à un successeur choisi par le dirigeant[4]. 

 

Ce modèle nous semble approprié pour étudier la façon dont des réseaux d’influence, tels que ceux des grandes écoles (Polytechnique et Ena en France par exemple), peuvent s’enraciner dans les entreprises.

Il nécessite cependant certaines adaptations pour le rendre compatible avec une logique de réseau.

Les objectifs des stratégies d’enracinement des réseaux

Shleifer et Vishny (1989) et Morck Shleifer et Vishny (1990) supposent que les stratégies d’enracinement des dirigeants ont pour objectifs :

  • D’accroître les revenus des dirigeants
  • Leur liberté d’action par rapport aux actionnaires
  • Leur sécurité de l’emploi par l’augmentation du coût de leur remplacement

Il est nécessaire d’adapter ces différents objectifs à l’analyse de l’enracinement des réseaux.

 

L’accroissement des ressources contrôlées par le réseau

Les objectifs des réseaux correspondent à des objectifs politiques (au sens de pouvoir) pour étendre, maintenir ou renforcer leur influence sur leur environnement. Dans cette perspective les objectifs proposés par Shleifer et Vishny doivent donc être adaptés.

 

Ainsi si l’accroissement des revenus pour le réseau ne constitue pas un objectif cohérent pour celui-ci, un accroissement des ressources contrôlées permettant d’étendre son influence peut constituer un objectif central. Les ressources des entreprises peuvent être de différentes natures :

  • Financières, pour prendre des participations dans d’autres entreprises ou organisations
  • Politiques, telles que l’emploi, l’investissement, les carnets d’adresses des administrateurs et des cadres…
  • Humaines, pour étendre l’influence du réseau (sur la gestion des carrières)
  • Industrielles, pour des coopérations, des partenariats…
  • Commerciales, en tant que clients ou fournisseurs…
  • Et de bien d’autres natures encore.

 

La liberté d’utilisation des ressources par rapport aux actionnaires

Le deuxième objectif est directement lié au premier. En effet l’accumulation de ressources contrôlées par le réseau n’a pas d’intérêt si ce dernier ne peut en disposer avec une certaine autonomie. Ceci suppose d’acquérir une certaine liberté par rapport aux actionnaires quant à l’affectation des ressources. Comme dans une stratégie d’enracinement classique, cette liberté se fait sous la contrainte d’une rentabilité minimum pour les actionnaires.

 

Le maintien de l’entreprise sous le contrôle du réseau

Le troisième objectif légitime à lui seul la stratégie d’enracinement puisqu’il s’agit pour le réseau de s’assurer du maintien de son influence dans les entreprises qu’il contrôle. Dans cette perspective, il est donc important de s’assurer que les organes de décision des entreprises sont suffisamment contrôlés par le réseau. La nomination de nouveaux dirigeants ou les renouvellements des conseils d’administration sont des événements particulièrement importants dans cette perspective. L’imbrication de l’entreprise dans le réseau par le biais des ressources contrôlées par celui-ci et mises à disposition de l’entreprise (ressources financières, politiques, industrielles…) permet d’accroître sa dépendance et de réduire l’influence des autres parties prenantes dans le contrôle de la gestion de l’entreprise. Ainsi, d’autres réseaux d’influence, des investisseurs financiers… peuvent voir leur contrôle de la gestion de l’entreprise réduit.

Les phases de l’enracinement des réseaux

Granovetter (2005) suppose que les réseaux sociaux peuvent influencer les performances économiques des organisations pour plusieurs raisons :

« Social structure, especially in the form of social networks, affects economic outcomes for three main reasons.

First, social networks affect the flow and the quality of information. Much information is subtle, nuanced and difficult to verify, so actors do not believe impersonal sources and instead rely on people they know.

Second, social networks are an important source of reward and punishment, since these are often magnified in their impact when coming from others personally known.

Third, trust, by which I mean the confidence that others will do the “right” thing despite a clear balance of incentives to the contrary emerges, if it does, in the context of a social network. »

 

La prise en compte de ces éléments permet de mieux appréhender les éléments constitutifs de la gouvernance des réseaux et de proposer un modèle d’enracinement adapté à des réseaux d’influence en s’inspirant du modèle de Paquerot (1996).

 

Ainsi la première phase de la stratégie (figure 2) consiste à valoriser le réseau grâce aux actifs spécifiques contrôlés par celui-ci (les carnets d’adresses de partenaires importants tels que l’État, de grandes entreprises potentiellement clientes ou fournisseurs, de réseaux d’investisseurs ou d’apporteurs de ressources financières ou d’affaires…) et à de l’information stratégique sur l’environnement de l’entreprise (législation, concurrence, politique…). Le capital social d’un réseau tel que celui des anciens élèves de l’Ena est riche, car il est présent dans la sphère privée, publique, bancaire, politique…

 

Granovetter (1985), Uzzi (1996) et Ferrary (1999) estiment que les réseaux sociaux constituent un mode de diffusion de l'information et d'accès aux ressources plus efficient que le marché.

 

Les ressources contrôlées par le réseau sont à la fois une des motivations au développement de l’influence du réseau et les moyens utilisés par celui-ci pour étendre son influence.

Dans ce cadre, les entreprises constituent donc des objectifs (ou des cibles) et des moyens. L’imbrication des différentes ressources (informationnelles, financières, industrielles, stratégiques, politiques…) permet dans cette perspective d’utiliser au mieux différentes sources d’influence permettant d’étendre le pouvoir du réseau.

 

Les entreprises ne sont plus autonomes mais plutôt contraintes par les réseaux desquels elles dépendent. Le degré de cette dépendance est fonction de l'échange des  informations et des ressources rares, comme présumé dans la théorie de la dépendance envers les ressources (Pfeffer, 1972; Pfeffer et Salanque, 1978).

 

La restriction de l'utilisation des ressources du réseau à ses seuls membres crée des   inégalités à une échelle macro. "Ne pas être inséré dans ces réseaux sociaux constitue un handicap pour un acteur économique" (Ferrary, 2001).

 

Les conclusions de Uzzi (1997) suggèrent que l'encastrement est une logique d'échange qui encourage des économies de temps, des accords intégratifs, des améliorations dans l'efficacité allocative (allocative efficiency), et une adaptation complexe.  Edouard  et Surply (2004) expliquent les partenariats par des fondements relationnels et institutionnels des formes organisationnelles de la coopération industrielle. Après examen de trois études de cas, ils concluent que l'appartenance aux réseaux facilite le choix et l'engagement dans des partenariats.

 

L’analyse des trous structuraux de Burt (2001) permet de mieux comprendre le pouvoir d’un réseau tel que celui de l’Ena, dont les membres ont généralement acquis une connaissance des institutions publiques et du monde politique grâce à leur expérience dans l’administration.

La notion de trou structural est assez simple. S’il n’existe pas de relation entre deux personnes reliées à une troisième, celle-ci à la possibilité de tirer parti de cette situation et d’améliorer ainsi son capital social car l’information obtenue est plus riche. Une telle situation permet également à l’agent d’accroître son autonomie grâce à l’asymétrie d’information existant avec les autres partenaires de la relation. L’information est une source importante de pouvoir dans les organisations (Pfeffer, 1981)

 

L’avantage du réseau Ena réside dans ce lien entre le politique et l’économique, le public et le privé, la banque et les entreprises par exemple. La présence des membres de l’Ena dans ces différents milieux (politique, bancaire, publique, privé) permet au réseau de bénéficier d’une information importante et variée et de sources de pouvoir multiples. Par ailleurs, la valeur du capital social d’un individu dépend largement de la position sociale des personnes avec qui il est en contact. Le fait de connaître et de fréquenter des personnes prestigieuses ou influentes fait également de lui une personne influente. Il en est vraisemblablement de même pour un réseau ou une communauté et force est de constater qu’en la matière l’Ena dispose d’un réseau d’anciens élèves présents dans les plus hautes sphères de l’administration et de l’économie.

 

Figure 2 : Proposition d’un modèle d'enracinement d'un réseau d’influence

 

 

 


La deuxième phase de la stratégie d’enracinement du réseau dans l’entreprise est en revanche assez différente du modèle initial, car comme le suggère Granovetter (2005), les réseaux sociaux bénéficient de leur propre mode de régulation ou de gouvernance. Cette phase ne consiste donc pas à diminuer les systèmes de gouvernance susceptibles de contrôler la gestion du dirigeant, mais à substituer la gouvernance du réseau à celle des actionnaires. La nomination de certains partenaires affiliés au réseau dans les organes de contrôle constitue ainsi un moyen de renforcer la gouvernance interne du réseau tout en diminuant l’influence des autres partenaires, notamment les actionnaires[5], sur l’allocation des ressources.

 

La réduction du pouvoir des actionnaires se fait donc au profit du contrôle du réseau. Cette phase n’est pas nécessairement préjudiciable aux actionnaires ou aux partenaires, car comme le soulignent (Paquerot et Carminatti-Marchand, 2003), les membres du réseau bénéficient d’une réputation collective. Un opportunisme trop marqué des membres nuit à l’ensemble du réseau. Il est donc important que celui-ci contrôle les débordements des dirigeants de son réseau lorsque cela s’avère nécessaire. Vivendi constitue à cet égard un cas d’école concernant la reprise en main de la direction de l’entreprise par le réseau Polytechnique.

 

Ferrary (2001, P9) note   que dans les réseaux sociaux « la réputation devient un actif économique que les individus préservent en refusant de coopter dans leurs réseaux les acteurs économiques qu’ils ne jugent pas fiables». Granovetter 2005 souligne les moyens dont disposent les réseaux sociaux pour contraindre leur membre à agir conformément aux « normes sociales » du réseau.

 

Par ailleurs, Westphal (1999) conteste l’hypothèse selon laquelle l’indépendance des administrateurs améliore la performance. L’étude menée par l’auteur fait apparaître au contraire qu’un conseil d’administrateurs socialement lié au dirigeant permet d’améliorer la performance, car l’imbrication sociale ne diminue pas le contrôle et permet d’accroître les conseils dispensés par les administrateurs externes.

Charreaux (2003, P7) note que « l’influence négative des réseaux est loin d’être confirmée ».

 

Une seule option reste ouverte pour la dernière phase par rapport au modèle de Paquerot (1996), il s’agit de la transmission de la direction à un membre du réseau, permettant ainsi le maintien de l’influence de celui-ci sur l’entreprise. Cette dernière étape illustre l’encastrement social de la firme ou son affiliation à un réseau. Dans certains cas, tels que ceux de Vivendi et de Total , le réseau d’anciens élèves de Polytechniques semblent maîtriser parfaitement la succession des dirigeants, même lorsque les performances de certains membres du réseau ne sont pas conformes aux attentes de celui-ci. Dans le cas de Vivendi, la réorganisation du conseil d’administration orchestrée par C. Bébéar montre que la gouvernance du réseau peut être très efficace pour protéger la réputation collective de ses membres d’une part, et le maintien du contrôle des ressources de l’entreprise d’autre part.

 

Nous allons à présent confronter ce modèle d’enracinement d’un réseau (d’influence) à l’étude du cas Accor et de la succession de dirigeant mise en œuvre en 2005.

Le cas Accor : une succession sous contrôle

 

Pettigrew (1992, p164) estime que l’étude des élites managériales peut être caractérisée par six thèmes :

  • participations croisée et l’étude du pouvoir institutionnel et sociétal
  • l’étude des conseils d’administration et des administrateurs
  • la composition et les corrélations des équipes managériales
  • l’étude du leadership stratégique, de la prise de décision et du changement
  • la rémunération des dirigeants
  • la sélection des dirigeants et leur succession.

 

Nous proposons de nous intéresser à ce dernier point à travers l’étude de cas du groupe Accor. Après une présentation rapide du groupe, nous nous intéresserons au contexte de la nomination de Jean-Marc Espalioux à la direction de l’entreprise et au conflit qui a opposé les fondateurs à la CDC et aux banques lors de sa succession. Les informations collectées proviennent de la presse économique (essentiellement Les Échos, La Tribune et L’Expansion) et du site Internet d’Accor sur lesquels les rapports annuels sont disponibles depuis 1996.

Accor : Une histoire d’entrepreneur

Rappel sur les fondateurs

« Gérard Pélisson et Paul Dubrule ont posé en 1967 les premières pierres de ce qui est devenu Accor, un groupe qui gère aujourd'hui 4.000 hôtels dans le monde. Ils ont inventé ensemble les concepts des marques Novotel, Ibis, et Formule 1. » (La Tribune, 10/10/05)

 

Gérard Pélisson est un centralien passé par le MIT, Paul Dubrule a fait HEC Genève. Les deux fondateurs ont appliqué à l’hôtellerie les principes de la grande distribution et ont développé abondamment le segment de l’hôtellerie économique. Certains concepts, tels que formule 1 ou Etap Hotel ont révolutionné l’hôtellerie de chaîne en permettant notamment de développer des produits sur des segments de prix faibles mais présentant des marges importantes.

 

L’histoire du groupe est étroitement liée à la notion d’entrepreneur. Les directeurs d’hôtel sont des patrons à part entière, et une partie de la croissance du groupe se fait grâce à la franchise, qui permet d’associer des entrepreneurs aux développements des marques à travers le monde. Le management des équipes est un élément important de la culture du groupe qui a ainsi développé sa propre structure de formation (l’Académie Accor) pour permettre aux salariés de progresser dans les différents métiers du groupe.

 

Le leader européen de l’hôtellerie

Accor est implanté dans 140 pays et emploie 168 500 personnes. Autour de l’hôtellerie (4 000 établissements, sous les enseignes Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel, Coralia Club, Ibis, Etap Hotel, Formule 1, et aux États-Unis, Motel 6 et Red Roof Inn), Accor se présente comme un acteur majeur du monde du tourisme et du voyage, avec ses partenaires des loisirs (le Club Méditerranée et les casinos du Groupe Lucien Barrière), des agences de voyages (Carlson Wagonlit Travel), et ses activités de restauration (Lenôtre, Gemeaz Cusin, la Compagnie des Wagons-Lits).

 

La diversité des modes d’exploitation du parc hôtelier est aussi une caractéristique du positionnement unique de Accor. Marqué par une prédominance des modes d’exploitation directe avec 21 % des chambres détenues en propriété et 41% en location, Accor exploite 20 % de ses chambres sous contrat de gestion et 18 % de ses chambres sous contrat de franchise.

 

Accor se positionne au quatrième rang mondial en nombre de chambres.

Tableau 1 : Classement mondial des groupes hôteliers

Classement

Groupe

Nombre d’hôtels

Nombre de chambres

1

Intercontinental

3 551

536 917

2

Cendant

6 396

520 860

3

Marriott International

2 567

470 496

4

Accor

3 973

463 427

5

Choice

4 977

403 806

Sources : Accor, Base de données MKG Consulting - mars 2005.

 

Les concurrents d’Accor ont en commun d’être très présents sur le marché américain et de préférer les formules d’exploitation en franchise.

 

Accor est le premier groupe hôtelier en Europe, avec un total de 2 198 hôtels et 240 327 chambres sur l’ensemble de cette zone géographique. Il occupe une position de leader dans de nombreux pays tels que la France (18 % des parts de marché), la Pologne (21 %), la Belgique (11 %), les Pays-Bas (10 %), l’Allemagne (7 %), le Portugal (6 %) et la Hongrie (10 %) et ambitionne de renforcer ses positions au Royaume-Uni, en Espagne et en Italie. (MKG Consulting - mars 2005).

 

Tableau 2 : Classement européen des groupes hôteliers (Périmètre Union européenne 25 pays)

Classement

Groupe

Nombre d’hôtels

Nombre de chambres

1

Accor

2 159

235 205

2

BestWestern

1 123

73 458

3

Intercontinental

470

72 381

4

Louvre/Envergure

874

62 394

5

Hilton Group

254

54 411

Source : MKG Consulting - février 2005.

 

 

Le développement des services aux entreprises et aux personnes

À partir du Ticket Restaurant et du Ticket Alimentation, Accor a diversifié sa gamme de services aux entreprises et aux collectivités avec des produits innovants d’aide à la gestion des ressources humaines et à la réalisation de programmes sociaux adaptés aux besoins des citoyens.

 

Une stratégie nécessitant des capitaux importants

La stratégie du groupe est très onéreuse, car en choisissant de se développer avec des hôtels en propriété, le groupe doit mobiliser les fonds nécessaires à la construction des hôtels.

Les concurrents mondiaux se développent majoritairement avec des formes de croissance contractuelles (franchise ou contrat de management).

 

Le recours à l’endettement constitue un élément stratégique pour le groupe Accor. Le tableau suivant fait apparaître l’évolution du taux d’endettement de l’entreprise au cours des dernières années.

Tableau 3: Évolution du taux d'endettement du groupe Accor de 1996 à 2005

 

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Ratio

Dettes / Capitaux Propres

98%

87%

60%

77%

64%

67%

70%

67%

55%

32%[6]

Source : rapports annuels du groupe Accor (1996 à 2004)

 

Brewster, Stearns et Mizruchi (1993) mettent en évidence l’influence positive entre la présence des banques dans le conseil d’administration et le niveau d’endettement. Booth et Deli (1999) notent que le niveau d’endettement est corrélé positivement pour des banquiers administrateurs n’entretenant pas de liens commerciaux avec l’entreprise.

 

Palmer et al (1995) remarquent que la présence d’administrateurs banquiers entretenant des liens commerciaux avec l’entreprise à une influence sur les prises de contrôle amicales.

 

La nomination d’un financier à la tête du groupe

La composition du conseil d’administration d’Accor en 1995 (voir tableau 4) fait état de la présence de 6 administrateurs ayant fait l’Ena. Leur présence s’explique notamment par le taux d’endettement élevé de l’entreprise à cette période. Il est proche des 100% en 1996, au moment de la nomination de Jean-Marc Espalioux à la tête du groupe.

 

Ce dirigeant issu de l’Ena, inspecteur des finances, ancien directeur financier de la Générale des Eaux est administrateur du groupe Accor depuis 1988. Ses bonnes relations avec les banques peuvent constituer un avantage stratégique pour le groupe. L'Expansion (01/11/05) précise que se sont les co-fondateurs de Accor qui "sont allés chercher JM Espalioux, en 1997, à la direction financière de la Générale des eaux, pour rassurer les banques. A l'époque, Accor vacillait sous le poids d'une dette accumulée après une boulimie d'acquisition."

 

Paquerot et Chapuis (2003) ont montré que les entreprises ayant des dirigeants énarques à leur tête avaient des taux d’endettement significativement plus élevés que les entreprises ayant des équipes dirigeantes n’appartenant pas à ce réseau. Les auteurs notent également que le coût de l’endettement de ces entreprises n’est pas statistiquement différent des autres entreprises de l’échantillon. Ils en concluent que le recours à un dirigeant énarque peut permettre à certaines entreprises de bénéficier d’un avantage concurrentiel sur le recours à l’endettement en bénéficiant notamment d’un recours plus abondant à un coût compétitif.

 

Dans le cas du groupe Accor, un tel avantage est déterminant, notamment pour permettre la croissance du groupe sur le secteur de l’hôtellerie économique. Une telle situation constitue également une source de dépendance par rapport à une ressource du réseau d’appartenance du dirigeant. Cette situation peut avoir des effets sur la gouvernance de l’entreprise et peut constituer une stratégie d’enracinement du dirigeant (Paquerot 1996).

La composition du conseil d’administration au moment de la nomination de JM Espalioux est la suivante (Cf. Tableau infra).

Tableau 4: Composition des organes de direction d'Accor en 1996

NOM

Mandaté par

Polytechnique

ENA

Inspection des finances

Fonction

BERTHEZENE   MICHEL

UAP VIE

 

1

 

Administrateur

BRAC DE LA PERRIERE   GILLES

 

 

1

1

Censeur

DAVIGNON VICOMTE   ETIENNE

 

 

 

 

Administrateur

D'ELISSAGARAY   RENAUD

 

1

 

 

Censeur

DUBRULE   PAUL

 

 

 

 

PDG

ESPALIOUX   JEAN-MARC

 

0

1

1

Administrateur

FOURIER   JEAN-MARIE

 

 

1

 

Censeur

GALATERI DI GENOLA   GABRIELE

IFIL SPA

 

 

 

Administrateur

JEORGER   LEOPOLD

SG

 

1

 

Administrateur

LAPORTE   GILLES

CAISSE. CENTRALE. ASS. MUT. AGRI.

 

 

 

Administrateur

MESTRALLET   GERARD

SUEZ

1

1

 

Administrateur

PELISSON   GERARD

 

 

 

 

PDG

PLOIX   HELENE

 CDC participation

 

 

 

Administrateur

SIMOND   MAURICE

 

1

0

 

Censeur

VERJAT   PIERRE

 

0

0

 

Censeur

WESTERCAMP   BERNARD

 

 

 

 

Censeur

 

On note une présence forte des énarques. Il faut noter que la représentante de la CDC, bien que n’ayant pas fait l’Ena est mandatée par un directeur général, Philippe Lagayette, énarque et inspecteur des finances.

 

Cette situation particulière du groupe Accor au moment de la nomination de son nouveau dirigeant en 1997 illustre bien les deux premières phases du modèle d’enracinement des réseaux présentés précédemment. Le réseau Ena a apporté ses ressources à l’entreprise Accor, en lui permettant notamment de bénéficier des expertises nécessaires pour lever des financements importants, tant auprès des actionnaires et des investisseurs que des banques ou du marché financier (émission d’obligations).

 

Par ailleurs, l’analyse du réseau des anciens élèves de l’Ena à travers le prisme des trous structuraux de Burt (2001), permet de mieux appréhender les effets pour l’entreprise. Les partenaires en lien avec l’Ena sont ainsi présents à différents niveaux de l’entreprise (actionnariat, conseil d’administration et direction). Ils font également intervenir différentes sphères d’influence, notamment l’État à travers la CDC ou les banques (actionnaires dont les commentaires dans la presse peuvent avoir une influence forte sur la réputation de l’entreprise et son accès à des ressources financières).

 

Il faut également noter que le contrôle sur le dirigeant se fait à la fois en interne (la présence de paires au conseil d’administration ou au conseil de surveillance par exemple), et en externe par les ressources accordées pour le développement de la stratégie (augmentation de capital des actionnaires affiliés au réseau et octroi de crédits par banques).

 

La transformation en Conseil de surveillance et directoire

Après avoir céder le pouvoir exécutif à Jean-Marc Espalioux, les deux fondateurs ont choisi de convertir la structure de contrôle en un conseil de surveillance tout en prenant à tour de rôle la présidence du conseil de surveillance.

 

Godard (1998) constate que la nature de l'actionnariat affecte le choix entre conseil d'administration et conseil de surveillance. En effet, les entreprises familiales ont plus tendance à choisir un conseil de surveillance. Cette structure permet aux familles actionnaires de céder la direction à des personnes plus compétentes tout en les  contrôlant à travers le conseil de surveillance. Selon l'auteur, Le conseil de surveillance réduit la domination du dirigeant en permettant aux familles-actionnaires d'y placer leurs membres.

 

Le nouvel économiste (n° 1083, 4-17 juillet 1997) précise que, pour Accor, le choix d’un conseil de surveillance «aurait facilité le passage du témoin d’une génération à l’autre, quand l’exécutif doit changer de mains et que les fondateurs peuvent encore apporter beaucoup à leur société».

 

L’influence de la CDC sur le groupe Accor

La caisse des dépôts et consignations  est le partenaire historique de Accor depuis 1983, c'est l'actionnaire principal du groupe. Sa participation dans le capital est passée de 4.5% en 2003 à 7.6% en 2004  suite au financement de l'opération de la prise de participation dans Club Med par des obligations  convertibles.

 

La CDC est un partenaire particulier pour Accor. Cette institution a de multiples missions, et fait le lien entre le politique et l’économique tout en gérant son portefeuille de façon raisonnable[7]. Le chef de l’État français (Énarque et Inspecteur des finances) a nommé directement en 2002 Francis Mayer (Énarque et Inspecteur des finances), à la tête de cette organisation et a demandé en 2005 à ce qu’elle puisse prendre des participations durables dans des entreprises nationales stratégiques et susceptibles de faire l’objet d’une acquisition par des groupes étrangers. Mayer a ainsi déclaré que sa vocation est d'être un « investisseur avisé de long terme au service du pays » (Les Échos n° 19179 du 15 Juin 2004 • page 18).

 

Il faut noter que Espalioux et Mayer sont proches. « Leur complicité remonte à l'époque où le premier, vice-président de la BEI en charge du bassin méditerranéen, accompagnait les projets du second dans ce paradis du tourisme » (Les Échos n° 19178 du 14 Juin 2004 • page 48).

 

Le premier déclare lors d’une interview «A une époque où le capital est très volatil, c'est très rassurant - et satisfaisant - d'avoir à son actionnariat un investisseur aussi prestigieux que la CDC qui s'engage de façon visible », (Enjeux Les Échos n° 205 du 01 Septembre 2004 • page 42). Mayer a par ailleurs fait nommer Espalioux comme censeur à la Caisse d’Épargne, dont la CDC est le premier actionnaire avec 35% du capital détenu.

 

La CDC est le premier actionnaire du groupe Accor en 2005 et elle apporte plusieurs ressources essentielles au groupe Accor.

 

La CDC apporte des financeurs.

Ainsi Colony Capital qui a apporté 1 milliard d’euros au groupe Accor, travaille depuis 1998 avec Jean-Marc Espalioux mais a été introduit par la CDC, (« sans qui rien n’aurait pu se faire » Les Échos n° 19368 du 10 Mars 2005 • page 29) qui approuve sans réserve l’arrivé de ce nouveau partenaire dans le capital (Les Échos n° 19368 du 10 Mars 2005 • page 29).

Colony Capital accompagne par ailleurs les groupes dans lesquels Accor a pris des participations significatives, notamment le groupe Lucien Barrières, et le Club Med, permettant ainsi à ces entreprises d’entreprendre des investissements nécessaires à leur développement.

Colony Capital a cependant vocation à sortir du capital à moyen terme alors que la CDC s’inscrit au contraire comme un partenaire de long terme pour le groupe Accor.

 

La CDC apporte  des opportunités d’investissement
Le Club Med

Le rôle de la CDC dans la prise de participation majoritaire du groupe Accor dans le capital du Club Med a été déterminant.

« Proche de Jean-Marc Espalioux, président du directoire d'Accor, il (Mayer) a multiplié les coups de fil pour concilier les points de vue et imaginé le financement de l'opération : grâce à une émission d'obligations remboursables en actions souscrite par la Caisse, Accor n'a pas déboursé un euro ; la CDC a mis sur la table plus de 200 millions d'euros frais pour troquer ses 8,2% dans un Club Med mal en point, contre un doublement de sa participation (à 8%) dans un groupe hôtelier solide » (Enjeux Les Échos n° 205 du 01 Septembre 2004 • page 42).

 

En cédant la plus grande partie de sa participation dans le Club Med et en lui permettant de réaliser le rachat des parts de la famille Agnelli grâce à une augmentation de capital qu’elle a entièrement garantie, la CDC peut être considérée comme l’artisan de l’opération.

 

Cependant, comme le note la presse économique, « Sur le plan opérationnel, l'adossement du Club Med à Accor est de nature à conforter le plan de redressement du groupe de loisirs. Certains observateurs sont en revanche perplexes sur la stratégie suivie par Accor. » (Les Échos n° 19268 du 19 Octobre 2004 • page 23).

 

Le marché boursier réagit cependant brutalement à l’annonce de l’opération.

« Annoncée dans la matinée du 11 juin, l'entrée d'Accor au capital de Club Méditerranée, à hauteur de 28,9 % et pour 252 millions d'euros (hors complément de prix), s'est soldée par un repli du titre du groupe hôtelier de 4,7 % en fin de journée. En quelques heures, la capitalisation boursière du groupe a ainsi fondu de 1,3 fois le coût de ce rachat auprès de la famille Agnelli et de la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC) » (Les Échos n° 19193 du 05 Juillet 2004 • page 28). Les investisseurs semblent surpris par cette opération, car le secteur du tourisme est très volatile, et les retours sur capitaux y sont particulièrement faibles alors que l’hôtellerie économique permet d’obtenir 15% de retour sur les capitaux investis. Par ailleurs, au moment de l’opération, le Club Med affichait encore un résultat négatif. (Les Échos n° 19193 du 05 Juillet 2004 • page 28). L’opération est cependant relativement modeste pour le groupe dont la capitalisation est de 11 milliards d’euros.

Les conditions faites par la CDC concernant l’augmentation de capital sont, par ailleurs, très favorables au groupe Accor[8].

 

Cette opération permet à la CDC d’atteindre certains objectifs politiques et économiques en proposant notamment un partenaire industriel et financier solide au Club Med. La stratégie semble en revanche diversement appréciée par les actionnaires du groupe Accor et par les franchisés, qui réclament une dynamique des marques hôtelières du groupe plus importantes. Pour les actionnaires, cette augmentation de capital « gratuite » souscrite par la CDC a pour conséquence une dilution du profit par action.

VVF

La CDC a par ailleurs proposé au groupe Accor de reprendre ses participations dans le VVF. Le groupe a décliné cette proposition après plusieurs négociations.

Le conflit cognitif entre les fondateurs, les franchisés et Espalioux

«Au-delà d'une querelle d'hommes, le limogeage du patron du groupe hôtelier cache de profondes divergences stratégiques» (L'Expansion, 01/11/2005)

 

Paul Dubrule a exprimé plusieurs fois son désaccord dans la presse sur la stratégie de l’entreprise.  Il explique que «Depuis trois ans, je ne comprenais ni la stratégie ni les produits. Petit à petit, je me suis forgé un avis sur la situation». (L'Expansion 01/11/2005).

 

Les cofondateurs et certains actionnaires dont Colony Capital (qui n'est actuellement qu'un actionnaire potentiel par conversion des obligations) souhaitent mettre l’accent sur l'hôtellerie économique alors que «Espalioux a privilégié l'hôtellerie haut de gamme en relançant Sofitel au détriment des enseignes économiques. Accor use ses forces sur le marché américain pour soutenir le mariage ruineux et raté des chaînes Motel 6 avec Red Roof. Or en Europe le succès des compagnies aériennes low-cost habitue la clientèle d'affaires à réduire ses frais de déplacement. Un vrai boom s'annonce pour l'hôtellerie économique et pour Accor, leader mondial du secteur». (L'Expansion, 01/11/2005)

 

L’influence des fondateurs « dépasse largement leurs droits de vote. D'autant qu'ils continuent à mouiller la chemise sur le terrain. Paul Dubrule a ainsi lancé fin 2003 le premier hôtel Ibis en Chine. Tandis que Gérard Pélisson affine les projets du groupe en Afrique et au Moyen-Orient. Toujours très en phase avec les franchisés, les deux fondateurs reprochent à Espalioux de n'être plus capable de séduire les marchés financiers. « L'action Accor se traîne. Le bénéfice par titre en 2004 était le même qu'en 1998, soupire Gérard Pellisson». (L'Expansion, 01/11/2005).

 

Ils sont par ailleurs soutenus par les franchisés pour qui la stratégie mise en œuvre par Espalioux n’est pas directement en phase avec leurs préoccupations.

 

« Réunis les 8 et 9 novembre 2004 à l'occasion de leur séminaire annuel, les 340 franchisés hôteliers du Groupe Accor donnent de la voix. « Pourquoi tant de centralisation dans le groupe ? Quel soutien pour les marques ? Où sont les nouveaux produits ? A quand le renouvellement des 70 000 chambres prévu chez Ibis ? » Des interpellations en forme de reproches qui s'adressent au patron du groupe, Jean-Marc Espalioux. Amaigri, mal à l'aise, le PDG d'Accor leur oppose un exposé très complet sur les nouvelles technologies et l'hôtellerie du xxie siècle. Brillant, mais pas convaincant ! « Nous lui posions des questions simples, il ne nous répondait pas », se souvient Jean Dalaudière, chef de file des franchisés des hôtels Ibis. » (L'Expansion, 01/11/2005).

 

Le malaise grandit dans l’organisation, les franchisés ne se sentent pas pris en compte, les fondateurs estiment que le positionnement de l’entreprise est brouillé, « Dubrule acquiert une certitude. Il faut un manager de terrain. Espalioux n'est plus l'homme de la situation. D'autant qu'il commet une nouvelle faute fin 2004, de communication cette fois : à la télé, il paraît manquer de compassion pour les victimes du tsunami tuées dans un de ses hôtels » (L'Expansion, 01/11/2005).

 

En revanche, la présence d’Espalioux à la direction de l’entreprise semble convenir au directeur général de la CDC et aux banquiers présents au conseil d’administration.

 

Baysinger et Hoskisson (1990) pensent que les administrateurs externes évaluent principalement les dirigeants par rapport à leurs résultats et non par rapport à des stratégies désirées. Cette approche pourrait expliquer en partie le conflit cognitif entre les représentants de la CDC et des banques d'une part qui jugent que la gestion d’Espalioux est bonne et les fondateurs et les franchisés d'autre part pour qui un changement stratégique s’impose.

 

Westphal et Frerickson (2001) pensent que le conseil d’administration détermine le choix de la stratégie par la sélection des dirigeants, en retenant notamment les équipes de direction présentant une certaine expertise dans la stratégie souhaitée par les administrateurs. Les résultats de leur étude corroborent cette hypothèse.

 

Westphal et Frerickson (2001, p1116) estiment que le changement d’un dirigeant influent permet aux administrateurs d’accroître leur pouvoir et créer l’opportunité d’initier un changement stratégique.

Le départ du dirigeant crée un « vide de pouvoir » qui permet aux administrateurs d’initier un changement stratégique.

 

Dans le cas d’Accor le conflit oppose deux groupes disposant chacun de leur influence particulière.

 

Une succession conflictuelle

Le processus de désignation du successeur de JM Expalioux à donné lieu à une crise grave (Les Échos n° 19515 du 07 Octobre 2005 • page 28) au sein du conseil de surveillance. La CDC, la Société Générale, et BNP Paribas ont annoncé dans la presse qu’elles se retirent du processus de désignation «considérant que les conditions prévues pour son bon fonctionnement n'étaient pas réunies » (Les Échos n° 19515 du 07 Octobre 2005 • page 28).

 

« Au conseil de surveillance, les fondateurs ont le soutien d'Etienne Davignon et de Jérôme Seydoux, président de Pathé. Mais le clan des banquiers sera plus difficile à convaincre. Philippe Citerne, de la Société générale, et Baudouin Prot, de BNP Paribas, sont des proches d'Espalioux. Tout comme Francis Mayer - accompagné de Dominique Marcel -, le patron de la Caisse des dépôts, le plus gros actionnaire avec 9 % des droits. Mais le pouvoir de la caisse a faibli depuis mars 2005, quand le fonds américain Colony Capital a prêté 1 milliard d'euros pour accélérer le développement du groupe » (L’Expansion, 01/11/2005)

 

La nomination en force de Gilles Pélisson, neveu de l’un des fondateurs a créée un conflit avec les institutionnels. Mais comme le remarque le journal Les Échos, (n° 19516 du 10 Octobre 2005 • page 46), les banquiers ont compliqué la succession en s’opposant à la nomination de Gilles Pélisson. « Si Gilles Pélisson est un mauvais manager, on peut s’étonner que BNP Paribas, actionnaire et administrateur de Bouygues et de Bouygues Telecom, ne s’en soit pas ému plus tôt ». Les Échos, (n° 19516 du 10 Octobre 2005 • page 46).

 

Gilles Pélisson est un homme de terrain, il a fait ses premières armes chez Accor, puis chez Eurodisney pendant plusieurs années. Il est ensuite devenu Pdg de Bouygues Télecom. Il connaît bien le secteur de l’hôtellerie et des services et a des compétences reconnues en marketing. Son profil semble plus proche de celui recherché par les fondateurs et les franchisés pour le développement du groupe.

 

La composition du conseil de surveillance au moment de la succession de JM Espalioux est la suivante (Cf. tableau suivant).

Tableau 5: Composition du conseil de surveillance d'Accor en 2005

 

Mandaté par ou Cursus

Position par rapport à la nomination de Gilles Pélisson à la tête du groupe

Gérard Pélisson (Président du conseil de surveillance)

 

Favorable

Etienne Davignon  (vice-président)

 

Favorable

Paul Dubrule, coprésident fondateur ;

 

Favorable

Thomas Barrack, PDG de Colony Capital,

Colony Capital

Favorable

Sébastien Bazin, directeur général Europe, de Colony Capital ;

Colony Capital

Favorable

Isabelle Bouillot ;

 

Favorable

Renaud d'Elissagaray ;

Polytechnicien

Favorable

Gabriele Galateridi Genola,

Président de Mediobanca ;

Favorable

Franck Riboud, PDG de Danone ;

 

Favorable

Jérôme Seydoux, président de Pathé

 

Favorable

Maurice Simond

 

Favorable

 Francis Mayer, directeur général de la CDC

ENA IF[9]

Opposition

Dominique Marcel, directeur des Finances et de la stratégie de la CDC

ENA IF mandaté par

Francis Mayer ENA IF

Opposition

Baudoin Prot, directeur général de BNP-Paribas ;

Ena IF mandaté par Michel Pébereau ENA IF

Opposition

Philippe Citerne, directeur général délégué de Société Générale.

Mandaté par Daniel Bouton ENA IF

Opposition

 

Un compromis

«Dans le bras de fer qui oppose les membres du conseil de surveillance depuis plusieurs semaines, les banquiers ont obtenu que l'arrivée de Gilles Pélisson coïncide avec le départ de Gérard Pélisson et de Paul Dubrule en tant que coprésidents du groupe. Le changement de statut juridique de l'entreprise en conseil d'administration a aussi été réclamé» (Lefigaro, 10 octobre 2005)

 

«Le compromis trouvé avec l'arrivée de Serge Weinberg, un énarque ancien dirigeant de PPR à la présidence du conseil d’administration a permis ainsi le retour des banques dans le processus de nomination pour voter à l'unanimité  pour Gilles Pélisson». (La Tribune 11/10/05)

 

«Gilles Pélisson a été nommé, comme prévu, président du directoire en remplacement de Jean-Marc Espalioux. Serge Weinberg a été, quant à lui, nommé à la tête du conseil de surveillance d'Accor. Ce choix a satisfait les trois institutions financières (BNP Paribas, Société Générale et Caisse des Dépôts) qui avaient étalé sur la place publique leur mécontentement face à la méthode de désignation du futur leader du groupe hôtelier» (La Tribune 11/10/05).

 

« Ce double choix semble donc calmer les esprits. L'ancien dirigeant de PPR devra d'ailleurs mettre en place une nouvelle structure avec un conseil d'administration dont il serait le président. Gilles Pélisson, deviendrait alors directeur général exécutif, c'est-à-dire le numéro deux... Désigné comme successeur de Jean-Marc Espalioux, Gilles Pélisson devra donc tout de même se contenter d'un poste opérationnel mais pas de décision stratégique. D'autant plus que Serge Weinberg semble être clairement le "candidat" plébiscité par les banques … » (La Tribune 11/10/05)

 

Tableau 6 : Composition du conseil d’administration d’Accor en 2006 après l’accord sur la succession de JM Espalioux 

Nom et fonction

Remarque

 Thomas J. Barrack, Président Directeur Général Fondateur de Colony Capital LLC.

 

 Sébastien Bazin, Administrateur, Directeur Général Europe de Colony Capital SAS.

 

 Isabelle Bouillot (*), Consultante, Administrateur de sociétés.

 

 Philippe Camus (*), Cogérant du Groupe Lagardère.

Chargé de mission au département de la gestion financière à la Caisse des dépôts et consignations de (1972-1982) (source Who’s Who). « Poussé par la CDC » (Les Échos N°19545 du 22 Novembre 2005. page 32)

 Theo Waigel (*), Ancien ministre des finances d’Allemagne.

« Poussé par la CDC » (Les Échos N°19545 du 22 Novembre 2005. page 32)

 Aldo Cardoso (*), Administrateur de sociétés.

 

 Philippe Citerne, Administrateur, Directeur Général délégué de la Société Générale.

 

 Etienne Davignon, VicePrésident de Suez Tractebel.

 

 Gabriele Galateri di Genola (*), Président de Mediobanca S.p.A.

 

 Sir Roderic Lyne (*), Ancien ambassadeur du RoyaumeUni.

 

 Dominique Marcel, Directeur des Finances et de la Stratégie et membre du Comité de Direction de la CDC

 

 Francis Mayer, Directeur Général de la Caisse des Dépôts et Consignations.

 

 Gilles Pélisson, Administrateur, Directeur Général de Accor.

 

 Baudouin Prot, Administrateur, Directeur Général de BNPParibas.

 

 Franck Riboud (*), PrésidentDirecteur Général de Danone.

 

 Jérôme Seydoux (*), Président et membre du Conseil de Direction de Pathé SAS.

 

 Serge Weinberg (*), Président de Weinberg Capital Partners

 

(*) administrateur indépendant

 

Il faut noter que les fondateurs sont partiellement mis à l’écart après cette affaire. La CDC et les banques semblent avoir tirer la leçon et renforce leur présence au conseil d’administration en proposant notamment le nom de certains administrateurs (Weigel et Camus) et en réduisant le pouvoir des fondateurs dans les organes de décision.

 

« La retraite de Paul Dubrule et Gérard Pélisson des instances du pouvoir chez Accor a des allures d'arroseurs arrosés, ou de « tontons flingueurs flingués », pour reprendre l'image collée aux cofondateurs du groupe. S'ils sont parvenus en partie à leurs fins _ installer Gilles Pélisson à la direction générale _, ils ont déclenché chez leurs principaux actionnaires banquiers et financiers une telle exaspération qu'il aurait sans doute été audacieux de leur part de solliciter d'une assemblée générale le renouvellement de leur mandat d'administrateur, comme c'était leur intention initiale. Du même coup, la réforme de la gouvernance d'Accor provoquée par leurs manoeuvres pour débarquer Jean-Marc Espalioux va au-delà des habillages rituels dans ce genre de crise. Outre l'abandon du conseil de surveillance, et le choix de Serge Weinberg pour la présidence non exécutive, l'entrée de nouveaux administrateurs indépendants de poids, tels Philippe Camus, Aldo Cardoso ou Theo Waigel, compose un tour de table très différent. » (Les Échos n° 19545 du 22 Novembre 2005 • page 46)

 

Conclusion

La troisième phase de la stratégie d’enracinement du réseau a finalement pu être menée à bien, la transmission de l’entreprise à un membre du réseau Ena s’est faite en douceur et sous la « pression amicale » des partenaires avec lesquelles le groupe est en relation. La collaboration entre le président du conseil d’administration et le directeur du comité exécutif est perçue par les investisseurs et les différents partenaires comme une solution optimale permettant de satisfaire les attentes des franchisés, des équipes et des fondateurs tout en rassurant les banquiers et la CDC.

 

La gouvernance du réseau Ena semble bien s’être substituée à celle des fondateurs, dont le rôle est maintenant marginalisé.

 

Il faut maintenant voir comment évolue le groupe et si cette coopération entre l’opérationnel ayant la culture du groupe et le président du conseil d’administration ayant la confiance et le soutien des financiers peut permettre à Accor de poursuivre son développement. La prochaine succession à la tête du groupe sera aussi un événement des plus intéressants. 

 

Cette étude de cas du groupe Accor pose d’autres questions concernant notamment la gouvernance des réseaux ou les canaux d’influence utilisés pour maintenir ou développer leur influence sur les entreprises.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Articles de presse cités dans l'analyse de cas  

La Tribune  (11/10/05), «Paul Dubrule ne renonce pas à jouer un rôle chez Accor»

La Tribune (10/10/05), «Les deux fondateurs peinent à couper le cordon»

Lefigaro, (10/10/2005), «Gilles Pélisson devrait succéder à Jean-Marc Espalioux»

Le Nouvel Économiste, n° 1083, 4-17 juillet 1997

Les Echos, (n° 19178 du 14 Juin 2004), «L'adossement du Club Med à Accor brouille l'image du groupe hôtelier», p. 28.

Les Echos, (n° 19179 du 15 Juin 2004), «Le Club Med poursuit son ascension boursière», p. 29

Les Echos, (n° 19193 du 05 Juillet 2004), «La participation d'Accor dans Club Med placée sous Surveillance», p. 28

Les Echos, (n° 19268 du 19 Octobre 2004), «Bruxelles doit approuver l'entrée d'Accor au capital du Club Méditerranée», p.23

Les Echos, (n° 19368 du 10 Mars 2005), «La CDC approuve sans réserve l'opération Colony», p. 29

Les Echos, (n° 19515 du 07 Octobre 2005), «Accor : conflit ouvert sur la succession de Jean-Marc Espalioux»

Les Echos, (n° 205 du 01 Septembre 2004), «Francis Mayer L'homme qui vaut 20 milliards», p.42.

Les Echos, (n° 19545 du 22 Novembre 2005),

Les Echos, (n° 19516 du 10 Octobre 2005),

L'Expansion (01/11/2005), «Règlements de comptes à OK Accor»

 

Annexe Historique du groupe Accor

1967 : Paul Dubrule et Gérard Pélisson fondent la SIEH (Société d'Investissement et d'Exploitation Hôteliers). Ouverture du premier hôtel Novotel à Lille.

 1974 : Ouverture du premier Ibis à Bordeaux. Reprise de Courtepaille.

 1975 : Rachat de Mercure

 1980 : Reprise de Sofitel

 1982 : Prise de contrôle de Jacques Borel International, chef de file européen de la restauration collective (Générale de Restauration) et de la restauration de concession (Café Route, L'Arche), et leader mondial pour l'émission de Ticket Restaurant (165 millions de tickets distribués par an dans 8 pays).

 1983 : Le Groupe Novotel SIEH - Jacques Borel International devient Accor.

 1985 : Création de Formule 1. Entrée dans le capital de Lenôtre à hauteur de 46 %.

 1990 : Acquisition de la chaîne Motel 6 aux États-Unis, qui regroupe 550 hôtels. Accor devient, avec l'ensemble de ses marques, numéro 1 mondial de l'hôtellerie gérée ou en propriété (hors franchise).

 1991 : Réussite de l'offre publique d'achat sur la Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme

 1997 : Accor se dote d'une nouvelle structure de direction : Jean-Marc Espalioux est nommé Président du Directoire. Création de Carlson Wagonlit Travel. Prise de participation majoritaire dans la SPIC, renommée Accor Casinos.

 1999 : acquisition de Red Roof Inns aux États-Unis.

 2000 : Lancement de accorhotels.com. Cession de Courtepaille.

 2001 : Lancement de Suitehotel sur le marché européen.

 2002 : Prise de participation de 30 % dans le capital du groupe hôtelier allemand Dorint AG.

 2003 : Déploiement de la nouvelle chambre Novotel.

 2004 : Accor prend une participation de 28,9% dans le capital du Club Méditerranée. Création du Groupe Lucien Barrière SAS détenu à 51% par la famille Desseigne-Barrière, à 34% par Accor et à 15% par Colony Capital. Prise de participation totale dans Go Voyages.

 2005 : Ouverture du 4000e hôtel, le Novotel Madrid Sanchinarro en Espagne.

Colony Capital investit 1 milliard d'euros dans Accor et accélère son développement.



[1]"Social Networks in Silicon Valley". With Emilio Castilla, Hokyu Hwang and Ellen Granovetter. Pp. 218-247 in Chong-Moon Lee, William F. Miller, Marguerite Gong Hancock, and Henry S. Rowen, editors, The Silicon Valley Edge. Stanford: Stanford University Press.

[2] Challenges N°28, 23 Mars 2006, p 20.

[3]  «Mondialisation ou pas, privatisation ou nationalisation, les groupes du CAC vont toujours et encore rechercher leurs dirigeants dans les mêmes viviers : les grands corps accessibles après Polytechnique ou l'ENA (*). Selon un pointage effectué par La Tribune, 37,5 % des PDG du CAC 40 sortent de cette matrice. Ce pourcentage reste dans la fourchette des 30 % à 40 % dans laquelle oscille, depuis cinquante ans, la part des grands corps parmi les dirigeantsdes grands groupes, selon des calculs effectués par Michel Bauer et Bénédicte Bertin-Mourot, chercheurs au CNRS et responsables de l'Observatoire des dirigeants. » La Tribune (04/05/05) " D'où viennent les PDG du CAC 40 ?".

 

[4] Exemple de la succession de Danone, au cours de laquelle, Antoine Riboud détenant moins de 2% du capital a réussi à transmettre la direction du groupe à son fils.

[5] Il faut cependant noter que le réseau peut également être actionnaire de l’entreprise, par le biais d’autres organisations sur lesquelles il exerce une influence.

[6] Ce taux est calculé selon les normes IFRS dont l'application pour les chiffres de 2004 aurait donné un taux d'endettement de 71%.

 

[7] La CDC est le premier ou deuxième actionnaire de 16 groupe du CAC 40 (Enjeux Les Échos n° 205 du 01 Septembre 2004 • page 42)

[8] « En acceptant de souscrire à une augmentation de capital de 7 millions de titres Accor à 40 euros, alors que le titre cotait 34,71 euros à la veille de l'annonce de l'opération, la CDC acquitte une prime totale de 37 millions d'euros, qui ramène à 23 millions d'euros celle supportée par Accor pour prendre 5,6 millions de titres Club Med à 45 euros (alors que le titre cotait 34,28 euros la veille de l'opération). » (Les Échos n° 19193 du 05 Juillet 2004 • page 28).

 

[9] Inspection des finances