Fidélisation et Yield Management

 

Jean-Michel Chapuis - Maître de conférences Université de Tahiti

jean-michel.chapuis@upf.pf

 

Mathieu Paquerot - Maître de conférences Université de La Rochelle - CEREGE Poitiers La Rochelle EA 1722

mathieu.paquerot@univ-lr.fr

 

Isabelle Sueur - Maître de conférences Université de La Rochelle - CEREGE Poitiers La Rochelle EA 1722

isabelle.sueur@univ-lr.fr

 


Introduction

Yield management et programmes de fidélisation possèdent en commun d’être tous deux nés au même endroit (les Etats-Unis), au même moment (le début des années 80), dans le même secteur (le secteur aérien, à l’époque en pleine dérèglementation). Aujourd’hui toutes les grandes entreprises de services utilisent le yield management et proposent à leurs clients un programme de fidélisation plus ou moins élaboré. L’examen des objectifs et des pratiques du yield management et de la gestion de la relation client au sein de laquelle s’inscrivent les programmes de fidélisation nous conduit à nous interroger sur la compatibilité de ces deux approches pour plusieurs raisons :

-          Des variations de tarifs ne risquent-elles pas de perturber le prix de référence du client et in fine de nuire à la loyauté du client ? (Wirtz et al., 2003)

-          Ces deux pratiques sont-elles complémentaires ? Des synergies peuvent-elles être mises en évidence? Ne faut-il pas plutôt y voir des approches concurrentes, notamment en raison de l’existence de conflits d’horizon?

Après avoir défini le yield management nous présentons les deux éléments fondamentaux du paradigme relationnel que sont la confiance et l’engagement. Enfin nous montrons que dans une large mesure les pratiques de yield management sont largement susceptibles d’avoir des effets contraires à ceux attendus des opérations de fidélisation de clientèle.

Le Yield Management

Selon Wirtz et al. (2003) le yield management est un outil  adapté dans les secteurs d’activité présentant les caractéristiques suivantes :

-          Des capacités finies

-          Des stocks périssables

-          Des marchés micro-segmentés (clientèle « affaires » sensible au délai et une clientèle loisir sensible au prix par exemple)

-          Une demande fluctuante (permettant de faire varier les tarifs en fonction de la demande)

-          Des services pouvant être vendus par avance

-          Un ratio charges variables / charges fixes faible (un siège vide coûte aussi cher à transporter à une compagnie aérienne qu’un siège occupé).

Le yield management peut être défini comme le fait de vendre au bon moment, au bon client et au bon prix une prestation de service particulière. Kimes (1989) souligne par ailleurs que le yield management est particulièrement efficace dans le transport aérien en raison du nombre restreint de concurrents de taille importante qui réduit le choix des consommateurs. L’auteur estime que l’industrie hôtelière ne bénéficie pas des mêmes caractéristiques et que le fait que les clients bénéficient d’un choix plus large peut restreindre l’efficacité des stratégies de yield management. Le yield management permet donc de maximiser les revenus générés par une activité particulière (Kimes et Chase 1998). Ainsi, Kimes et Wirtz (2003) ont noté un accroissement de 2%  à 5% des revenus des entreprises ayant mis en œuvre des stratégies de yield management.

Ces stratégies de yield managment, dont la rentabilité à court terme a été démontrée, sont-elles compatibles avec l’approche relationnelle des clients, cette dernière s’inscrivant nécessairement dans un horizon temporel plus long ?

La gestion de la relation client

Ainsi que Dowling (2002) le fait justement remarquer, la notion de gestion de la relation client (également appelé GRC, ou CRM pour Customer Relationship Management) nécessite de distinguer d’une part les outils de la relation client (base de données client, data mining, centres d’appel, programmes de fidélisation…) et d’autre part la volonté explicite de l’organisation de pratiquer le marketing relationnel. Les notions d’échanges permanents, d’échange relationnel, de co-construction de l’offre ont préalablement émergé dans le domaine du marketing business to business (B to B) en Europe (Hakansson 1982 pour le groupe IMP, ou encore Cova et Salle, 1992 en France) puis se sont diffusés au sein des relations business to consumer (B to C).  Morgan et Hunt (1994) définissent le marketing relationnel comme « toutes les actions marketing visant à établir, développer et maintenir des échanges relationnels performants » et précisent que dans le secteur des services, la relation entreprise-client final se prête particulièrement au marketing relationnel (P.21). De fait, aujourd’hui on parle de marketing relationnel à peu près dans tous les secteurs d’activités, la lecture de la presse professionnelle soulignant si besoin est l’intérêt  porté à la relation client.

Selon le modèle KMV de marketing relationnel proposé par Morgan et Hunt (op.cit.), l’engagement relationnel est un antécédent de la confiance. Par ailleurs le modèle met ces deux construits au cœur du marketing relationnel : « L’engagement et la confiance sont des éléments clés parce qu’ils encouragent les marketers à (1) préserver les investissements relationnels en coopérant avec les partenaires, (2) résister aux alternatives de court-terme attractives en faveur des bénéfices de long-terme liés au fait de garder les mêmes partenaires, et (3) à estimer prudentes des actions au risque potentiellement élevé parce qu’ils croient que leurs partenaires ne feront pas preuve d’opportunisme.(…) En résumé, l’engagement et la confiance conduisent directement à  des comportement de coopération propices au succès du marketing relationnel ».

Si les travaux sur le marketing relationnels sont relativement récents, la fidélité du client intéresse elle chercheurs et praticiens depuis longtemps. De multiples définitions en ont été proposées qui ont permis l’émergence du consensus suivant : la fidélité ne doit pas être confondue avec l’inertie. En d’autres termes, on ne parlera de client fidèle que s’il y a concomitance d’une attitude favorable ET d’un comportement d’achat répété.  Oliver (1997) explique qu’avant d’atteindre la phase comportementale de la fidélité (c'est-à-dire le ré-achat du produit ou service), le client traverse trois étapes attitudinales différentes : 1/ Une phase cognitive de comparaison des bénéfices et coûts de nature utilitaire, 2/ Une phase affective marquée par la naissance de l’attachement à la marque et 3/ Une phase conative qui voit se développer l’engagement, l’intention de fidélité.

Après avoir explicité ce que recouvrent les concepts de confiance et d’engagement, nous nous proposons de démontrer que les stratégies de yield management sont, dans un certain nombre de cas, en opposition partielle ou totale avec ces différents éléments.

Les antécédents de la fidélité 

La confiance

Confiance et enjeux managériaux sont intimement liés et suscitent l’intérêt des chercheurs depuis maintenant plusieurs dizaines d’années (Zand, 1971). Une définition communément admise de la confiance (Guibert, 1999) dans le champ du marketing est proposée par Moorman et al. (1992) : « willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence ».  Guibert (1999) précise qu’il est préférable de retenir cette définition en langue anglaise sous peine d’aboutir à une définition tautologique du construit[1]. Même si la conceptualisation de la confiance souffre d’incertitudes (Guibert, op. cit.) un consensus existe depuis les travaux de Ganesan (1994) sur le fait que la confiance repose sur deux dimensions : la crédibilité et la bienveillance. Certains auteurs proposent une conception tridimensionnelle de la confiance (Sitkin et Roth, 1993, Gurviez 1999 ; Gurviez et Korchia 2002). Gurviez et Korchia (2002) définissent ainsi la confiance existant dans le cadre de la relation consommateur-marque (P. 48) : « la confiance dans une marque, du point de vue du consommateur, est une variable psychologique qui reflète un ensemble de présomptions accumulées quant à la crédibilité, l’intégrité et la bienveillance que le consommateur attribue à la marque ». Une définition des différentes composantes de la confiance est proposée dans le tableau 1. Il en ressort que deux sources de fiabilité émergent des conceptions multidimensionnelles de la confiance : les compétences et les valeurs. Prenons l’exemple d’un client d’une compagnie aérienne victime de surbooking. Ce client est dans l’incapacité d’effectuer le trajet qu’il a prévu. Face à cette situation, Il pourra légitiment s’interroger sur les compétences de la compagnie. Autre possibilité, un client « averti », au courant de l’existence de ces pratiques n’a aucune raison de se faire des illusions sur la bienveillance de la compagnie à son égard.

Tableau 1 : une conception multidimensionnelle de la confiance

Auteurs

Dimensions de la confiance

Ganesan (1994) – confiance du détaillant envers son fournisseur

Crédibilité : croyance selon laquelle le partenaire (le vendeur dans les travaux cités) possède les compétences nécessaires à une réalisation efficace et fiable  de la tâche.

Bienveillance : croyance selon laquelle le partenaire (vendeur) agira pour le bien de l’autre partie si des imprévus apparaissent

Sitkin et Roth (1993)

Conception tridimensionnelle fondée sur les compétences (competency trust), les valeurs (value-based trust) et la bienveillance (benevolence trust)

Gurviez et Korchia (2002)

Crédibilité : la marque est crédible si le consommateur lui reconnaît la capacité technique de satisfaire ses besoins

Intégrité : elle repose sur l’honnêteté du discours de la marque

Bienveillance : une marque est perçue comme bienveillante si on lui attribue une volonté de prendre en compte les intérêts du consommateur (avant les siens propres) à court terme

L’engagement

Le modèle KMV (Morgane et Hunt, op.cit.) indique clairement que la confiance est un antécédent de l’engagement relationnel, ce dernier étant une condition nécessaire à la construction d’une relation durable entre les deux partenaires.

On définit l’engagement relationnel comme la croyance de l’un  des partenaires selon laquelle le fait de maintenir une relation durable avec l’autre est suffisamment important pour que cela vaille la peine d’y consacrer des efforts  (Morgan et Hunt, P.23). En d’autres termes, le partenaire faisant preuve d’engagement estime que la relation possède une valeur telle qu’il convient de la faire durer[2]. Cette définition, communément admise est proche de celle proposée précédemment par Moorman et al. (1992) : «  une volonté durable de maintenir une relation fructueuse ». Il n’y a donc engagement dans la relation que si cette dernière est perçue comme importante. Dans ce cas, le partenaire est prêt accepter des sacrifices à court terme, afin de garantir, sur le long terme, la réussite d’une relation gagnant-gagnant. Plus récemment Gurviez (1998) a défini l’engagement du consommateur envers la marque comme «  l’intention implicite ou explicite de maintenir une relation durable ». Quelle que soit la définition retenue, un comportement opportuniste parait contradictoire avec la notion d’engagement. La pratique du yield management repose au contraire sur un opportunisme de court terme de la part de l’entreprise, puisqu’il s’agit en permanence d’optimiser le revenu. Il n’est ici pas question de relation gagnant- gagnant ni de tenir compte de l’ancienneté de la relation commerciale. Ceci est d’autant plus dommageable que dans les relations de type B to C, la plupart des programmes de fidélisation ne permettent pas l’établissement d’une relation équilibrée entre les deux parties. En effet, on a généralement, d’un côté des clients qui acceptent de faire des sacrifices (le client accepte une réduction du choix qui lui est offert, il communique des informations personnelles à l’entreprise…) en vue d’obtenir des récompenses (réductions, cadeaux, services exclusifs…) et de l’autre une organisation qui, en s’appuyant sur les outils de management de la relation client, cherche à optimiser la valeur à vie du client. Les pratiques de yield management sont donc contradictoires avec les pratiques de gestion de la relation client, qui ainsi que le rappelle Mimouni (2006) doivent contribuer au développement, ainsi qu’au maintien de liens mutuellement bénéfiques. On se demande ainsi pourquoi, dans un marché concurrentiel, un client victime du surbooking pratiqué par une compagnie aérienne souhaiterait maintenir une relation durable avec ladite compagnie. Plus généralement, face à des clients très informés, les pratiques de yield management sont non seulement susceptibles d’empêcher l’apparition d’un engagement relationnel du client mais également de l’inciter à agir lui aussi de façon opportuniste.

L’absence de confiance, et par conséquent l’absence d’engagement remettent en cause la fidélité du client. Nous nous attachons à démontrer que les pratiques de yield management sont à même de compromettre le développement de relations de confiance entre le client et l’organisation.

La confiance : un problème ?

 La bienveillance remise en cause

La bienveillance est une composante essentielle de la confiance et permet notamment au consommateur de réduire le risque perçu associé à la transaction. Les stratégies de yield management supposent des variations de prix régulières et significatives (c’est ce que l’on appelle la tarification dynamique) afin d’optimiser les revenus. Une conséquence de ces pratiques est que le positionnement prix perçu par les clients soit perturbé. Ceci  se traduit par un accroissement du risque perçu à l’occasion de chaque transaction. Il est donc vraisemblable que le client mette en œuvre des stratégies de réduction de ce risque.

L’éducation du client à la « méfiance »

Dans un contexte de tarification dynamique, même un client fidèle,  connaissant bien une enseigne,   peut avoir des difficultés à anticiper le prix qu’il devra payer à un instant donné. Afin de réduire ce risque, le consommateur va apprendre à se méfier. Il va mettre en œuvre une recherche d’information intensive (à travers différents media, notamment Internet…), afin de comparer les offres et d’obtenir le meilleur prix, que ce soit chez le fournisseur habituel ou chez un concurrent. Ceci entraîne trois conséquences :

-          L’installation du positionnement du service dans l’esprit du consommateur est complexifiée. Les clients habitués à une enseigne et à des positionnements prix peuvent être perturbés par les variations de tarifs. C’est notamment assez fréquent dans l’industrie hôtelière pour laquelle un grand nombre de clients connait le prix de certaines gammes d’hôtel qu’il fréquente régulièrement. Cela est d’autant plus dommageable que cette connaissance du prix et des prestations standardisées des enseignes est un élément essentiel de différenciation et de réduction des risques pour les clients, donc de fidélisation à l’enseigne.

-          Le client comprend rapidement que l’entreprise a un comportement opportuniste en optimisant le prix par rapport à la demande. Un client fidèle victime du yield management n’a aucune raison de se sentir privilégié. Pourtant il adhère peut être au programme de fidélisation de la compagnie. A cette occasion l’entreprise lui a vraisemblablement expliqué qu’il fait partie des meilleurs clients, qu’il est un client privilégié… Il y a donc un risque important de déception du client. Une réaction naturelle sera alors de faire également preuve d’opportunisme (modification d’une date de départ et/ou changement de prestataire)

-           Certains clients fidèles sont également ceux qui après apprentissage seront le mieux à même de tirer partie des barrières tarifaires pour obtenir les prestations au meilleur coût.[3]

Les pratiques de yield management remettent finalement  le prix du service au cœur de la relation commerciale alors que les stratégies de fidélisation se veulent des leviers de différenciation sur des attributs autres que le prix.  L’objectif de ces dernières est clairement d’éviter que le choix du client ne soit conditionné par le prix du service proposé par les différents concurrents. Ceci est d’autant plus délicat aujourd’hui que même si une entreprise   ne pratique pas de variations importantes dans ses tarifs, les clients sont maintenant habitués à rechercher les meilleurs tarifs pour certains secteurs d’activités (transport aérien, séjours touristiques ou hôteliers, …).  Les pratiques de yield management peuvent donc réduire la bienveillance perçue par le client. Par ailleurs, on est en droit de s’interroger sur la cohérence existant entre les pratiques de yield management d’une part et les promesses des programmes de fidélisation d’autre part.

Une opposition entre tarification dynamique et programme de fidélisation

Le yield  management consiste à vendre au meilleur prix les capacités de service disponibles à un instant t. Deux outils sont principalement utilisés dans cet objectif :

  1. La discrimination par le prix qui permet de faire une différence de traitement entre les clients en fonction notamment de leurs stratégies de réservation.

  2. La tarification dynamique qui consiste à faire évoluer les prix en fonction des demandes anticipées ou réalisés sur certains canaux.

C’est cette deuxième pratique qui peut être en opposition avec les stratégies de fidélisation car la tarification dynamique ne fait pas nécessairement de lien entre le statut du client (adhérent d’un programme de fidélisation par exemple) et la tarification qui lui est appliquée.

Cette absence de différenciation entre clients fidèles et clients occasionnels peut semer le trouble dans l’esprit du client et être à l’origine de plusieurs conflits. Bowen et Shoemaker (1998) avancent ainsi l’idée que le yield management ne devrait pas être appliqué aux clients fidèles. Ceux-ci, plus que les autres, sont susceptibles de ressentir un sentiment d’inéquité s’ils sont « victimes » du yield management.

L’équité remise en cause

Deux dimensions doivent être prises en compte lorsque l’on parle d’équité. Il s’agit de l’équité par rapport à soi-même (ce que je donne vs ce que je reçois) et  de l’équité par rapport au référent (que donne untel ? que reçoit-il en contrepartie ?) (Adams, 1963, 1965).

L’équité par rapport à soi-même

La première forme d’équité suppose que l’agent va faire une estimation subjective du traitement qui lui est accordé par rapport à sa situation particulière. Cette estimation peut prendre en compte différents éléments tels que :

-          Sa propre situation au moment de la transaction (besoin urgent, dépendance, …)

-          Ses qualités (situation de faiblesse, handicap, caractéristiques particulières par rapport à l’autre partie en transaction - client porteur d’une carte de fidélité haut de gamme par exemple, …)

Une situation (relation, transaction) sera perçue comme équitable par le client si ce qu’il obtient par rapport à ce qu’il a engagé est proportionnel à ce que l’entreprise obtient par rapport à ce qu’elle a engagé. Il ressort de cette définition qu’il y aura sentiment d’iniquité si le traitement réservé à une des parties au contrat, compte tenu d’une situation de faiblesse particulière,  fait l’objet d’un abus de pouvoir du co-contractant.

Malheureusement le yield management exploite au mieux ce genre de situation puisque la tarification proposée tient compte de l’intensité du besoin chez le client. Plus le besoin est fort, plus le tarif est élevé.  La notion de bienveillance nécessaire à la confiance est en parfaite opposition avec ce type de comportement. Ainsi, un client porteur d’une carte de fidélité « haut de gamme » d’une compagnie aérienne, souhaitant avancer son horaire de départ et prenant contact avec les services commerciaux du transporteur peut se retrouver confronter à la situation suivante :

  1. Une confirmation par le service commercial concernant la disponibilité de place pour le vol qu’il souhaite prendre.

  2. L’application d’une tarification « forte » pour le changement d’horaire, à savoir la perte du prix de son billet initial et le paiement d’un billet au tarif normal sans aucune compensation ou prise en compte de sa qualité de client fidèle pourtant reconnue par l’attribution d’une carte de fidélité « haut de gamme »[4].

Dans ce dernier cas, les principes de tarification retenus par l’entreprise sont ceux du Yield Management. La valeur à vie du client (customer life value) du client ne rentre pas en ligne de compte, l’entreprise cherchant à vendre au mieux les places disponibles à un instant t en identifiant les clients ayant un besoin urgent du service.

Wirtz et al (2003) définissent l’équité perçue comme l’anticipation par le client du déroulement d’une transaction de référence à un prix de référence. Une hausse du tarif à un moment où le client est obligé de consommer le service peut se traduire par un sentiment d’iniquité de la transaction. En d’autres termes l’équité perçue par le client découle d’une comparaison de son attente de la réalisation de la transaction et du prix qu’il expérimente. Par exemple, un client peut considérer que la sur-réservation ou les pénalités de départ anticipé ne font pas partie d’une transaction de référence et perçoit leur existence comme injuste. De même, les stratégies de tarification dynamique et différenciée brouillent la perception du prix de référence.

Cette remise en cause de l’équité par rapport à soi-même n’est pas compatible avec la bienveillance attendue de l’entreprise par ses clients fidèles. Elle remet donc fortement en cause la relation de confiance nécessaire à la fidélisation du client.

La deuxième notion d’équité (par rapport aux autres) peut également fournir un motif d’insatisfaction pour le client fidèle.

L’équité par rapport aux autres

L’équité par rapport aux autres suppose que l’agent compare sa situation à celles d’autres personnes. Un client fidèle ou qui se perçoit comme tel en raison de sa régularité de consommation du service ou des attributs que l’entreprise lui aura fournis (une carte de fidélité par exemple) va donc comparer sa situation à celle des autres clients à un moment donné, sans d’ailleurs forcément tenir compte des décalages dans le temps.

Prenons le cas du client d’un hôtel, Monsieur « X » porteur d’une carte de fidélité de cet établissement. Quelles sont les situations pouvant l’amener à penser que son traitement en tant que bon client n’est pas équitable ?

Voici quelques situations qui peuvent être à l’origine de ce sentiment d’iniquité et engendrer par conséquent une insatisfaction forte.

  1. Monsieur Y, qui n’a pas sa carte de fidélité de l’établissement a payé le même prix que monsieur X, le même jour à la même heure. Monsieur X qui connaît bien monsieur Y trouve que sa fidélité à l’enseigne n’est pas prise en compte. Que l’hôtel soit complet ce jour là n’excuse en rien l’absence de différenciation faite entre les clients fidèles et reconnus comme tels par l’entreprise et les clients occasionnels.

  2. Monsieur Y, qui n’a toujours pas sa carte de fidélité a obtenu un meilleur tarif que monsieur X. Les dates ne sont pas identiques, mais monsieur X peut trouver anormal que monsieur Y puisse payer moins cher que lui qui bénéficie d’une carte de fidélité.

  3. Monsieur Y, en passant par un autre mode de réservation a bénéficié une fois de plus d’un meilleur tarif que monsieur X, qui ne comprend pas pourquoi sa carte de fidélité ne lui donne pas droit systématiquement au meilleur tarif de l’hôtel.

Ces différentes situations peuvent être à l’origine d’une déception importante du consommateur adhérent d’un programme de fidélisation, à la fois par rapport au service et par rapport à la bienveillance supposée de l’entreprise pour sa qualité particulière de client « fidèle ».

Un dernier élément est susceptible de fragiliser la relation de confiance entre le client et son fournisseur : l’absence d’intégrité de ce dernier.

Une intégrité parfois malmenée par les programmes de Yield Management

L’intégrité des parties au contrat est un élément essentiel dans l’établissement de relation de confiance. Elle suppose une volonté explicite des partenaires de tenir leurs engagements et de faire face à leurs obligations contractuelles.

La tarification dynamique peut parfois aller à l’encontre de ce principe. La pratique du surbooking peut ainsi être interprétée comme une rupture du contrat par l’entreprise et une absence de volonté de tenir ses engagements. Wangenheim et Bayon (2007) citent une étude du département américain des transports réalisée en 2006 qui fait apparaître que 1.04 client sur 10 000 n’avait pas pu embarquer sur son vol en raison du surbooking. Ce taux était de 0.89 pour 10 000 en 2005[5].

Les clients interprètent généralement le surbooking comme une manifestation de l’opportunisme des prestataires de service qui cherchent à optimiser leur rentabilité au détriment de la qualité du service aux clients.

Bien entendu, tous les segments de clientèle n’ont pas la même sensibilité au surbooking. La clientèle affaire ou famille sera particulièrement affectée par le fait de devoir changer d’hôtel ou de prendre un avion plus tard. La clientèle plus « routarde » verra au contraire parfois d’un bon œil la possibilité de bénéficier d’une indemnisation pour les problèmes occasionnés.

Il n’en reste pas moins que la pratique du surbooking tend à se généraliser et que cette généralisation perturbe la confiance des clients envers l’entreprise et sa marque. Elle accroît le risque du client concernant la réalisation de la transaction et augmente la méfiance envers le prestataire de service. Si le fait d’avoir un billet d’avion pour une heure et une date déterminée ne garantie pas que le client puisse effectivement prendre cet avion, la relation de confiance est brisée[6].

L’Engagement et les stratégies de Yield

L’engagement est le second antécédent de la fidélité pouvant être remis en cause par les stratégies de yield management. Dans une perspective d’approche relationnelle, les deux parties sont susceptibles de consentir à des sacrifices pour assurer le maintien et le renforcement de la relation. Or dans le cas d’une stratégie de yield management, l’entreprise optimise l’écoulement de ces capacités à un instant t, elle n’envisage pas de sacrifices, en revanche, elle est bien en situation d’en imposer à ses clients, même les plus fidèles.

Par exemple, un billet réservé à la dernière minute au guichet d’une compagnie aérienne correspond à un besoin urgent du client qui pourra être satisfait à un prix élevé compte tenu de sa dépendance. L’arbitrage de l’entreprise ne tient pas compte de la valeur à long terme du client ni de son historique de consommation. Cette situation peut être perçue comme un abus de pouvoir de la part de l’entreprise. Ceci illustre parfaitement les conflits d’horizon entre le yield management et sa logique de court terme, et les stratégies de fidélisation qui s’inscrivent dans une perspective plus lointaine.

Le conflit d’horizon

Bowen et Shoemaker (1998) signalent que si le yield management permet un accroissement significatif de la rentabilité à court terme, des effets négatifs à long terme concernant la fidélité du client existent.

Une stratégie de fidélisation a pour objectif d’accroître la valeur du client sur le long terme  en essayant de modifier plusieurs facteurs :

-          La résistance du client aux propositions de la concurrence (la fidélité)

-          L’accroissement de sa valeur pour l’entreprise (calcul de VAN sur la rentabilité des opérations réalisées par le client à long terme avec la firme).

Traditionnellement ce dernier point est traité par la mise en place de différents objectifs auprès des directions commerciales prenant plusieurs dimensions en compte :

-          L’allongement de la durée de la relation

-          L’accroissement de la valeur des transactions réalisées avec les clients fidèles

-          L’augmentation du nombre de transactions avec le client fidélisé.

 

La logique des programmes de fidélisation s’inscrit donc clairement dans la durée. Au contraire, le yield management tente de maximiser les revenus de l’entreprise en optimisant les stratégies de prix en fonction des stocks disponibles à la vente à un moment donné et en tenant compte de l’intensité du besoin pour le client. Cette stratégie de maximisation à l’instant t est une stratégie d’optimisation, permettant la réalisation de gains immédiats. Cette perspective est par ailleurs de plus en plus en phase avec les logiques organisationnelles et les exigences de rentabilité à court terme des entreprises.

Reinartz et Kumar (2002) notent par ailleurs que la relation entre la loyauté et la rentabilité du client peut être plus faible que ce qui est traditionnellement avancé par les partisans des programmes de fidélisation. Ils ont trouvé peu de preuves du fait que les clients fidèles étaient moins coûteux à servir, moins sensibles au prix ou plus incités faire preuve  d’un bouche à oreille favorable à l’entreprise.

Conclusion

Les différents éléments présentés conduisent à remettre en cause la compatibilité entre les programmes de yield management et les programmes de fidélisation. Le yield management semble notamment avoir des effets destructeurs sur les variables nécessaires au développement d’une relation de confiance entre le client et l’entreprise.

Par ailleurs, pour le client, le yield management procure aussi des opportunités en lui permettant notamment de bénéficier de meilleurs tarifs. Les clients réalisant fréquemment des transactions avec l’entreprise sont également les mieux à même de contourner les barrières tarifaires grâce à la connaissance que leur procure leur utilisation régulière du service.

Finalement, cela interroge sur la rentabilité comparée du relationnel et du transactionnel, un profit à court terme est sans doute plus compatible avec les modes de gestion des organisations actuelles que d’éventuels bénéfices à long terme issus d’une relation client « idyllique » mais sans doute « irréelle ».

Cependant, certaines exceptions peuvent exister notamment lorsque les usagers du service n’en supportent ni le coût ni les variations de prix comme cela est le cas pour la clientèle du segment  « affaire ». Il faut toutefois noter que cette relation de fidélité est spécifique. En effet, le client prescripteur bénéficiant des avantages offert par un programme de fidélisation n’est pas l’acheteur de la prestation de service. Il s’agit d’une relation triangulaire dans laquelle une organisation tierce paye la prestation, un usager du service en bénéficie ainsi que des avantages du programme de fidélisation. Le fournisseur peut ainsi faire preuve d’opportunisme auprès du payeur et récompenser l’opportunisme du prescripteur.

 


Références bibliographiques

 

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Zand D.E. (1971), Trust and managerial problem solving, Administrative Science Quarterly, 229-239.

 

 

 



[1] L’anglais dispose des termes trust, confidence et reliance pour le seul mot de confiance.

[2] “an exchange partner believing an ongoing relationship with another is so important  as to warrant maximum efforts at maintaining it , that is, the committed party believes the relationship is worth working on to ensure that endures indefinitely”.

[3] Dans certains cas extrêmes, il est même possible d’envisager que certains partenaires manipulent les réservations. Exemple : Le YIELD MANAGEMENT est supposé permettre d’optimiser la tarification en fonction de la demande. Cependant certains partenaires (clients, agences de voyage…) peuvent apprendre à fausser les prévisions de l’entreprise concernant la demande en réalisant par exemple des réservations importantes 30 jours avant la date de consommation du service et en annulant 10 jours avant la date. Une telle action aura une influence sur les tarifs proposés par l’entreprise qui délivre le service et permettra de faire baisser « les tarifs de dernière minute ».

[4]L’examen du contenu des programmes de fidélisation de quelques grandes compagnies aériennes montre que c’est malheureusement ce qui se passe le plus souvent

[5] Suivant les destinations, ce taux peut être beaucoup plus élevé. Le surbooking est une pratique systématique sur certaines lignes aériennes reliant les grandes capitales économiques.

[6] Il faut noter qu’un programme de fidélité garantissant l’accès au service pour les clients peut constituer dans certains cas un argument décisif, notamment concernant le segment « affaires ». Mais c’est justement ce type de clientèle qui pratique des réservations multiples et conduit les compagnies aériennes à pratiquer le surbooking. Ainsi pour un vol Paris Amsterdam, il n’est pas rare qu’un homme d’affaire réserve pour un départ en fin d’après-midi le vol de 16H, celui de 17H, celui de 18H, celui de 19H et celui de 20H. Les billets vendus à plein tarif permettent aux clients de gérer leurs aléas d’emploi du temps moyennant un prix élevé du billet. Pour certains vols, les capacités sont ainsi vendues cinq fois pour un avion qui décollera avec finalement un taux de remplissage de 90%.