Expedia : Une affaire de voyages et des voyages d’affaires

 Résumé

 L’industrie du tourisme n’a pas échappé à l’extraordinaire envolée du commerce en ligne et certains acteurs du secteur comme voyage-sncf.com figurent parmi les sites marchands les plus fréquentés, toutes catégories confondues. La démocratisation d’Internet, la confiance accrue du public pour les paiements en ligne et l’offre de produits élargie ont contribué à ce que le tourisme devienne le premier annonceur et la deuxième destination du Net marchand en France. La dématérialisation de l’offre a aussi largement contribué au succès de ce qui est devenu un canal de distribution à part entière, faisant le succès de groupes comme Expedia Inc. Via ses 8 marques phare, la firme couvre en effet l’ensemble du marché du e-tourisme, aussi bien horizontalement (clients particuliers ou entreprises) que verticalement (discount ou haut de gamme). Sa maîtrise de la technologie a offert à Expedia sa place de leader mondial et certains traits de génie, comme le rachat de TripAdvisor, lui assurent une légitimité incontestée. Son succès repose aussi sur l’originalité du son modèle économique, qui couple modèle d’agence classique avec un commissionnement, et modèle marchand, avec des achats en gros puis revente au détail. Cet atypisme se retrouve aussi dans la capacité du groupe à proposer à ses clients entreprises divers outils informatiques, devenant ainsi prestataire de solutions e-business qui, bien qu’éloignées du cœur de métier, sont en cohérence avec la volonté du groupe de devenir l’interlocuteur privilégié pour la politique de déplacements.

Face au retournement du marché en 2009 et pour répondre aux modifications comportementales des consommateurs, les acteurs de l’e-tourisme ont dû se redéployer et prendre en considération des tendances de fond comme le développement du web 2.0 (réponse à la montée en puissance des communautés de clients) ou l’engouement pour les séjours courts (corolaire d’un pouvoir d’achat en berne et de coefficients budgétaires réaffectés).

Par ailleurs, la suppression de la commission sur les billets d’avion a sonné le glas des modèles économiques classiques pour le circuit traditionnel, dont 75% du CA provenait de la billetterie. Les agences, qui touchaient 7% du prix du billet, ont du trouver de nouveaux relais de croissance. En 2010, ce sera l’entrée en vigueur d’une nouvelle législation qui supprime le métier d’agent de voyage, ouvrant ainsi la porte à la concurrence. Mais c’est aussi la possibilité pour les acteurs du marché d’élargir leur portefeuille d’activités et d’évoluer vers une globalisation des prestations. Si les agences traditionnelles migrent vers le multicanal, les GDS exploitent au mieux leur savoir-faire technologique et tendent à court-circuiter les agences en ligne en se connectant directement aux clients finaux (exemple Sabre avec Travelvelocity).

 

Mots-clé : e-business ; modèle d’affaire, analyse SWOT, e-tourisme, stratégie multicanal, chaîne de valeur

Abstract

 

The tourism industry did not miss the extraordinary take off the on-line business and some keys players of this economy such as voyages-sncf.com appear among the most frequented retail websites, considering all business areas. The democratization of the Internet, the greater trust of the web users for on-line payments and the widened offer of products and services helped the travel and entertainment industry to become the number one announcer and the second most popular business oriented portal on the Internet in France. The dematerialization of the offer also widely contributed to the success of what has become a true distribution channel, driving success for companies like Expedia Inc. Via its 8 major brands the company indeed covers the entire e-tourism market, both horizontally (BtoC or BtoB) and vertically (discount or high end). Expedia established itself as a world leader through its control of advanced technologies and some great groups, such as the takeover of TripAdvisors have strengthened its uncontested supremacy. Its success is also based on an original business model, which couples the traditional travel agency model – products and services sold with a markup – with business model inspired from the retail industry – buy on a large scale at discounted price and sell to private customers. This characteristic is also reflected though the company’s ability to supply professional customers with diverse system and IT tools, becoming a provider of e-business solutions which, although not in the core of business is coherent with the strategy of the company to become the only one business partner.

Facing new challenges due to the global market downturn un 2009 and to the changes in the customer’s consumption habits, the key players of the e-tourism have been forced to restructure their organization and take into account some significant trends such as the success of the Web 2.0 (power of customer’s communities) or the craze of the short holidays stays (highlighting a stagnant purchasing power and restated budget allocations among individuals).

Moreover, the ban on plane tickets commission marks the end of the classic business models for the traditional distribution channel, for which 75% of the turn-over resulted from the ticket sales. Travel agencies, which used to earn 7% of the price of the ticket, have to find new growth drivers. In 2010, a new legislation that ends the profession of travel retailer will come into law, thus opening the door to an increasing competition. But it is also the possibility for the market players to widen their business portfolio and to evolve towards a globalization of services. Although the traditional travel agencies migrate to a multi-channel service, the GDS leverage their advanced technologies and tend to eliminate the on-line agencies by connecting directly to the final customers (for example the company Sabre and their service called Travelcelocity).

Problématique du cas

L’apprenant mettra en exergue l’évolution du modèle d’affaire du groupe Expedia en fonction de la mutation de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Il proposera une analyse SWOT de l’entreprise ainsi qu’une analyse de la monétisation des flux et extrapolera ses conclusions pour en extraire des implications managériales.

Objectifs pédagogiques

·         Capacité à réaliser un SWOT de l’entreprise et à faire des préconisations opérationnelles

·         travail autour des concepts de modèles d’affaire et de monétisation

·         capacité à formuler des implications managériales

Public visé et pré-requis

Etudiants d’écoles de commerce et des universités. Niveau Master ou  master 2.

Connaissance souhaitée des analyses SWOT & concept de chaîne de valeur

Proposition de scénario pédagogique

·         Travail en groupe de 4 personnes pour faire l’analyse SWOT

·         Discussion sur l’analyse

·         Travail en groupe de 4 pour faire une analyse de la monétisation des flux pour Expedia.

·         Discussion sur les différents modèles d’affaire des acteurs du tourisme.

·         Intégration du cas dans une séquence pédagogique

·         Ce cas peut être intégré à un cours de stratégie classique pour l’analyse SWOT.

·         Il peut servir de transition avant un cours sur les business models de l’Internet.

·         Il peut être intégré à un cours sur l’e-tourisme

Lectures Complémentaires

www.journaldunet.com/ebusiness

www.veilleinfotourisme.fr

www.veilletourisme.ca

 Isaac H et Volle P (2008), E-Commerce, de la stratégie à la mise en œuvre opérationnelle, Pearson Education, Paris

Plan du cas


I.             Historique

 

II.            Données chiffrées

A.            Résultats globaux

B.            Revenus

C.            Quelques chiffres

 

III.          L’offre

A.            Expedia

B.            Egencia

C.            TripAdvisor

D.            Hotels.com

E.             Classic Vacations

F.             HotWire

G.            Venere.com

H.            ELong

 

IV.          Eléments stratégiques

A.            Restructuration de la chaîne de valeur

B.            Le tourisme à l’heure du multi canal

C.            Stratégie de prix et différentiation de l’offre

D.            La culture de l’atypisme

 

V.            Les acteurs du marché

A.            Les agences traditionnelles

B.            Les agences en ligne

C.            Les GDS

D.            La grande distribution

 

VI.          Le marché

A.            Le marché du tourisme

B.            Un marché polymorphe

 

VII.         Les nouveaux développements

A.            Marque blanche (Expedia private label)

B.            Affiliation

C.            Eco-tourisme & développement durable

D.            Expedia et le web 2.0

 

VIII.        ANNEXES

A.            Extrait du rapport annuel 2008 d’Expedia Inc.

B.            Chiffres divers sur le marché français